与企业家精神创新民营企业卓越管理特辑（二）佐佑管理咨询公司佐佑管理咨询公司北京·深圳·成都zuoyou010-82861122创新与企业家精神民营企业卓越管理特辑（二）编者按·寻找穿越危机的力量·····························································4一微软“中年自救”之路·····························································12二3M：藤蔓式创新典范······························································19三德国博世，强劲隽永的持续发展············································26四万科的管理革命·········································································33五向左还是右，站在十字路 的 ···41 新 创 ·······················4 危， 创 ¡ ···············································¢3£德¥的§currency1'“是« ···············································¢ “管理fifl” ····················································60一 · ¶的 新······················································6¢一一· ”»理的 ·························································· 4佐佑¿ ·成´··········································································· 8目 录4IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.凯恩斯有一句名言：长期来看，我们都是死人。任正非也曾说：华为的冬天一定会到来。活下去是最高理想。似乎只有祭出名人名企来说死亡的事，才能更加引起人们的注意，但实际上死亡却一直如影随形、童叟无欺。这也是在新冠疫情肆虐背景下再谈组织死亡的一个好处：感同身受之 ，才能 更 的 。言之，影 企 组织 的 为 ：一是 ，疫、 、 、 期 。 ¡¢£，¥的人们一§§currency1'“« fifl的 名人 · ¶，”»出 £来最¿的 期 “ 到来，只是´想到”¯随新冠疫情、新¨ 、¸ 、 一来再来 是 ，组织 理 。任正非、 斯 Æ上 到ª 理、 ，Ø定º 我们组织的 会一直æ ，直到 Ø，非组织能æ 出ø的 来ß 这一 。是的，只是ß 。组织 人一 ，总会消亡。从更 的尺度来看，求 才是万 ·展 的根本动，所谓的上帝视角是不 在的，或者说只有上帝才有。所 ，我们敬畏地 目光投向范围 几十穿越 期、老 弥坚的巨人标杆，试图从历史、从事实案例找到一些永葆青春的蛛丝马迹。¯的¨ ¸创新¸自 三fifl展企 营、组织 理的正念，用 白话就是常识一些稀松平常却颠簸不破的 道理。在青春飞扬时，这些道理显得陈旧腐朽，Æ时Æ刻， 再品咂一番了。编者按一¸ 持 ， 5IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.1. 的理Æ时Æ刻，今夕何夕？再提长期主义的一个最 前提是，我们正在步 一个低速 长的新 。 十£来 今，我 的 速从十几到 再到 ，或者到 来更低。 来 ， 本也 历了这 一个历 ，直到 去的 £的 之一 。 不 疫情这个 情 ，高速 长“不 æ 。 之下， 有¡¢？在Æ背景下，有句£为¥的刻话§去¶currency1'“的«，在¶实 去了。fi说， fl 、光·、 会、¶速·的 能 越来越低 fl 看， fl的高速·展有”是»的¿ 动，´有”是» 的·展能？新冠疫情， 名企 ¯¨fi只能 个¸，历§ 的 在¡ £前就 企 ， 的fi 企 营 的æ ， ·展 的 。 的Æ上常£ªæ几 的 ，Ø £营 的º ， º£的无 æ。这背 是长期主义理念， »Æ 的、 组织 能æ 提 的 求。不 是 ，这也是 本企 如松下、 、 ø这些ß老人 currency1 遵循的法则。长期主义理念， 紧之处不 在£积粮，度饥荒，更currency1 的是营建组织的ª本态度。从做 意的角度出·，什么挣«做什么无厚非，但从 营企 、做组织的角度， 者 组织ª本形态 在的关注 度不 同 语。更何 ，在 一体化、化、资本化的今天， 科手术式的抽身 退何其难哉？从这个角度 言，王曾标榜的万科不挣超§ 5 的 颇有远见舒服惯了就´劲儿了。欲 其灭亡，先让他疯狂。§去 量突飞猛 、为梦想窒息的疯狂模式“ 敲 了警钟。在佐佑的咨询 中¯ ，越 越 的 Æ “ ª¸ ”的 华为ª本法 逻辑理念的追问的做法，在时§境迁 £ ´被众企 顶礼膜拜。佐佑的很客 ，随规模壮 与 加 ，纷纷 展组织ª本法的咨询项目， 命、愿景、核心价值观、ª本 理理念 currency1新锤炼与定型。这其，有 巨头、有区域 、有 标杆、有 ，也有 似º所、 fi型 识型组织。长期主义的 追问， 非 一下 顶、永 ，也 非在 的 化 ，这 æ 的 有 组织更加 实， 心与 正的问 ， ªæ敬畏。不是我死 ” ¡天， 是“ 的ظغ ¸Ø ”6IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.长期主义的 动法则， ¢用 £投资的一句¥：不想æ有¡ £的，不 æ有¡ 钟。再ߧ一句： 这么想，就去这么做。currency1 总有'“，« currency1 不fi人，fl的是似是 非 currency1标·，不·却从 试图 ¶ 心。2.危 中æ 机§好，我们currency1这´是一句无”见的常识，但”是 的， currency1 的。»其是如 所言 关注¿些意 的 意 的 ´，·的、他人的。'，是旧有的¯，也是新的currency1新¨建。其的道理不言»，这 不再 。再¸ 到 动法则上，有 建：一是从众 ´去体会。 的说， fl刻求 地去 '¡ 个 名的 ´案例也是有用的。 来再' 的 ， ´案例 一是向 来去找到·的”见。 先一步，高天 ，这个´ 法，有就有、´有就´有 是 得想活， 有 心活下来， 这 心¥ 出去。¥ ，事无Æ。ª 的不是这个道理， 是一 客观的时： '是一 组织 的、不 的ª 。所有人 组织本 上都是被 的，Ø说，所有currency1 º都 一 。这 '， 不 求。用 影 æ 松的名言：这是组织·展历史上的 定 。在正念的ª 上， 新是组织的 命。我们不ø术理定义，直白地 新理为 化、 º。关 新，有一个ß 式 ：人 天 新，是被 无 才新， 新者´ 价与 险高昂的 新者窘境，但不 新就´有活路。企 组织也是如Æ：所有组织都在追求更高的 垄 、建起高高的护城河、ª护有 ·的格'。但是，一个既有格'的突破，flfl´来原先格'的边缘 。例如，近 欧¸ 新驱动 工º命时 ，但欧洲却在互联网º命走得步履蹒跚。稍加 理研究就会·， 型企 言，几乎所有的死亡均来固步封，几乎所有的穿越 都来源æ 新。二¸创新是 的 命7IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.既然创新是宿命，如何创新就成为核心命题。1.以藤蔓式创新为常态我们简单把创新分成三类：颠覆式创新、藤蔓式创新、补充式创新。“颠覆式创新”是一种革命性重构与替代，是重大非持续性创新。每一成功的颠覆式创新，都创造出下一个相对平稳的持续阶段。如电商模式之于传统商业，智能机之于功能机；“藤蔓式创新”是一种持续性且连接性创新，不一定是革命者，却一定是连接者。静水深流、暗通沟渠，像一棵大榕树，不断延伸根系枝叶，回头一看已是一片树林；“补充式创新”可粗暴理解为，更加接近于末梢应用创新或创新型的模仿追随。从分析逻辑的角度看，显然三者的力度、效度以及激动人心的程度高下立判。然而从行动逻辑的角度看，我们以为更应该以藤蔓式创新为常态、为基本态，虽然这与著名的“第一性原理”有所相悖。原因也很简单：颠覆式创新风险太大、难度太大，且需要整个相关系统的同步推进。德鲁克说，每一项重大的技术创新，至少需要十几年、几十年的需求与供给条件逐步成熟的过程。而这，需要钱、需要时间、需要定力，也需要运气和天才型人物。你看，电商模式的背后站着马云，电动车背后站着马斯克，苹果的背后是乔布斯。他们都是人类中的“外星人”。8IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.更为 紧的是，颠 式 新 维 ”见 求高，却很难通§常态的组织 为转化为 常的、ª本的 理 为，”是不连 的。2. 中ø， ß 扔出去我们在研究标杆公司表 ·了一批藤蔓式 新的超级 在。名的¸ 企 3M，¡ £前»一款 磨砂 起，如今 产的品 高¶º万 ，几乎涵盖了 工 门 ， 3 之 有3M。¡ £，”连 ¡¢£ 道 斯 æ ·展 榜 ， 新能 苹果 ， 名第 。3M能 一项不起的fi·»或技术 为敲门 ，从 出一产品 ，再»Æ 一个 域为 头 在这个 域 地 的§ ，´ 得 得新的能 会，再¸引·出 近的其他 域， 出一´一 域先者的 ，像 ¡¢£、 、 化、 新，形 了一个 ¥的 。 似的例，§有 currency1 ， 本'马“、 。我们·，这些标杆的藤蔓式 新遵循一个«同的法则：ª同源的技术，围客 求æ 蔓ß。也就是说 新的源动来客 求的 化或白，紧fi供 Ø的非均fl态，从 推动技术产品 的新， 非 。同时，所有的技术 新 展 非无， 是同根同、同'连枝，是围 核心技术的ø¨化· 新。这与转型 的 本企 所遵循的原则 同工：向¶ 头，但头的 ”在同一只手 。例如3M 的产品技术源» 域， 形 了其看法»5¡个核心技术平 ¨ 的 期表， 之 互¿接、，产 新的 。技术 期表，正是3´的核心 ， 不 来了技术æ 新的 能，也提供了组织模式 新的 能 。前 我们提到了 。这个是心的¯¯¨， 非的M ¯。意¸ ，意破组织 级 »的¨，一 组织的组织º命 了。组织模式º命的§ ，同时一定是一个组织 的§ 。这也是近 £来 理 理 域最定最活的 ，我们 为¶个 去理这一组织 化的 。三¸自 ： 的自解放9IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.阶梯一：复杂 力封装 人、网 、 的 量新技术的实ø用，新冠疫情一定 度上加速了这一 。从组织的角度看，这是 型 直接的 能封 。§有 识法的 、 息 的 « 、Ø到Ø 的通 ，同 是组织能的封 。这些能被逻辑化、ø¨化、 息化， 一个个 ，个 之 形 一个有的。我们高¨的互联网下 是 、产 互联网、 联网的 ，正是 为企 与 会 的 形，资源Æ 的效 ª ，直接 了 营 组织currency1 ª本规则的 。这就是 ，一 规范 « 资源。阶梯二：巨 下沉 基础设施巨头企 ·展到一定 ，有 能的向：一 ¶，在个 域 § 一 Ø一 ，则下 为ª ， 技术的 化 逻辑 ，为万 º能。是ª ， 是，头 ¸ 也是。 æ也是，不 ，也向 提供 ，向 提供 服 件。本的松下、 、 也是。在§去 £的转型， 量 本企 了消 Ø目的ø头，ßß地退到上 、退到核心供ø 的角 ， “«。能封 ，ª 下 ，为 会 提供了前 、ª 件： 的门 低了，fi 型企 站在巨人的 上去·展，去颠 巨人。阶梯三：自 裂变»封 与ª 的 在，组织 的currency1 模式正在· 刻的 化。最直接的表是fi字塔科 组织的¯塌， 式组织的 量涌。 巴、网 状组织、 弄 组织 一 概念的核心，都是组织。华为的铁 角， 角，让听见炮声的人来挥 、 尔的人 一、韩都衣 的fi组 ，都是组织的实践探。在组织模式下， 息的¥ 不是 向的上 下、 损耗， 是»心到一 围的¸ 网 。原先的一 不再是ª 与命令操 下的操 执 ¨， 为一定 ¸的个fi 脑 高 则褪去了 挥官的角 ， 为资源、平 与规则 定者。一句话，组织去心化了。