佐佑管理咨询公司北京 · 深圳 ·成都zuoyou010-82861122编者案 · 寻找穿越危机的力量1. 组织未来简史与死亡陷阱2. 哀乐与福音：大型企业抗灾记3. 让企业变革发生的六个要素4. 从“一体化经营”到“分散化经营”5. 日本企业的隐秘转型之道6. 业务转型期的组织重构7. 从单品到多品：组织如何转型8. 迎战下半场，移动互联网下组织模式转型9. 三种组织模式的演进特征10. 企业越大越好吗？佐佑顾问 · 成长伙伴5 I凯恩斯有一句名言：长期来看，我们都是死人。任正非也曾说：华为的冬天一定会到来。活下去是最高理想。似乎只有祭出名人名企来说死亡的事，才能更加引起人们的注意，但实际上死亡却一直如影随形、童叟无欺。这也是在新冠疫情肆虐背景下再谈组织死亡的一个好处：感同身受之后，才能进行更深入的思考。大而言之，影响企业组织生存的因素可以分为两种：一是外部因素，瘟疫、灾害、战争、经济周期等。 2019年，恐慌中的人们一遍遍重读已故经济学家周金涛的著名演讲“人生发财靠康波”，它明确指出“ 60年来最差的周期谷底已经到来”，只是没想到它竟然伴随着新冠疫情、新石油危机、美股熔断、全球撕裂等戏剧性内容一来再来；二是内部因素，即组织管理因素。任正非、克里斯滕森将此上升到基础物理、哲学层面，热力学定律告诉我们组织的“熵增机制”会一直持续，直到归入“热寂”，除非组织能持续创造出相应的“熵减机制”来延缓这一进程。是的，只是延缓。组织和人一样，总会消亡。从更大的尺度来看，“求存”才是万物发展演进的根本动力，所谓的“上帝视角”是不存在的，或者说只有上帝才有。所以，我们敬畏地将目光投向全球范围内几十家穿越周期、老而弥坚的巨人标杆，试图从历史、从事实案例中找到一些永葆青春的蛛丝马迹。我们的讨论将从正念、创新、自组织这三个角度展开。企业经营、组织管理的正念，用大白话讲就是“常识” 一些稀松平常却颠簸不破的大道理。在青春飞扬时，这些道理显得陈旧腐朽，而此时此刻，可以再品咂一番了。编者按一、保持正念，尊重常识6I1.长期主义的理念此时此刻，今夕何夕？再提长期主义的一个最大前提是，我们正在步入一个中低速增长的新阶段。三十年来至今，我国的 GDP复合增速从十几到八九再到六七，或者到未来更低。拿邻居来简单类比，日本也经历了这样一个历程，直到“失去的 20年”的百分之一二。即使不考虑疫情这个特异情况，高速增长已不可持续。覆巢之下，岂有完卵？在此背景下，有句广为流传的刻薄话“过去靠运气赚的钱，现在靠实力全赔进去了”。小着说，以往凭着胆子大、眼光准、抓机会、快速发家致富的可能性越来越低；往大看，以往的高速发展有多少是由于粗放的市场拉动，又有多少是由于内生的发展能力？新冠疫情中，著名餐饮企业西贝惊呼“现金流只能支撑三个月”，而经历过大风大浪的稻盛和夫在 10年前就告诫中国企业，要以健康的现金流倒逼企业经营利润率的持续改善，和对发展节奏的控制。京瓷的账户上常年保持几千亿日元的储备，相当于京瓷年营业收入的 70%左右，足以支撑京瓷 7年的无收入开销。这背后是长期主义理念，以及由此而生的、对组织内生能力持续提升的要求。不仅是京瓷，这也是日本企业如松下、东芝、富士甚至索尼这些“耄耋老人”涅磐重生始终遵循的法则。长期主义理念，要紧之处不仅在于“广积粮，度饥荒”，更重要的是营建组织的“基本态度”。从做生意的角度出发，什么挣钱做什么无可厚非，但从经营企业、做组织的角度，二者对组织基本形态和内在机制的关注深度不可同日而语。更何况，在经济一体化、全球化、资本化的今天，“外科手术式”的抽身而退何其难哉？从这个角度而言，王石曾标榜的“万科不挣超过 25%的利润”颇有远见 舒服惯了就没劲儿了。欲使其灭亡，先让他疯狂。过去大量突飞猛进、“为梦想窒息”的疯狂模式已经敲响了警钟。 在佐佑的咨询实践中我们感受到，越来越多的企业开始关注“务虚、长远”的东西。 华为基本法对底层逻辑理念的追问的做法，在时过境迁 20多年后又被众多企业顶礼膜拜。佐佑的很多客户，随着规模壮大与思考加深，纷纷开展组织基本法的咨询项目，对使命、愿景、核心价值观、基本管理理念等进行重新锤炼与定型。这其中，有行业巨头、有区域领袖、有私募标杆、有电商翘楚，也有类似律所、设计院等中小型知识型组织。长期主义的底层追问，并非可以一下醍醐灌顶、永世流芳，也并非停留在务虚的文化层面，这种持续的思考和调整有助于组织更加真实，敢于面对内心与真正的问题，并且保持敬畏。不是“我死后哪管它洪水滔天”，而是 “我如何能活的更久、更健康、更有价值”。7 I长期主义的行动法则，可以套用股票投资界的一句鸡汤：“不想持有10年的，不要持有 10分钟”。再延伸一句：“真要这么想，就去这么做”。认知总有局限，错误和认怂并不丢人，怕的是似是而非和双重标准，不断解释自己却从未试图抵达内心。2.危局中孕育着机会好吧，我们承认这又是一句毫无洞见的常识，但它是对的，且重要的。尤其是如德鲁克所言“要特别关注那些意外的成功和意外的失败”，自己的、他人的。危局，是旧有系统的崩坏，也必然是新系统的重新构建。其中的道理不言自明，这里不再赘述。再次回到行动法则上，有三条建议：一是从众多失败中去体会。简单粗暴的说，哪怕刻舟求剑地去精读 10个著名的失败案例也是有用的。百战归来再读书的湖畔大学，以复盘失败案例而独树一帜；二是面向未来去找到自己的“洞见”。“领先一步，高天半子”，这个没办法，有就有、没有就没有；三是你得想活，而且有信心活下来，并把这种信心传递出去。惊慌失措，于事无补。需要强调的不是这个道理，而是一种客观的时机：危局是一种逼迫组织改变的、不容商榷的强大外力。所有人和组织本质上都是被迫改变的，极端点说，所有重大变革都需要一场硬着陆。这种大危局，可遇而不可求。借用摄影大师布列松的名言：这是组织发展历史上的“决定性瞬间”。在正念的基础上，创新是组织的宿命。我们不纠结学术理论定义，直白地把“创新”理解为变化、变革。关于创新，有一个悲剧式悖论：人类天性抵制创新，是“被逼无奈才创新”，创新者又面临着代价与风险高昂的创新者窘境，但不创新就没有活路。企业组织也是如此：所有组织都在追求更高的利润甚至垄断利润、建起高高的护城河、保护有利于自己的格局。但是，一个既有格局的突破，往往又来自于原先格局中的边缘要素。例如，近代欧美凭创新驱动进入工业革命时代，但欧洲却在互联网革命中走得步履蹒跚。稍加整理研究就会发现，对大型企业而言，几乎所有的死亡均来自于固步自封，几乎所有的穿越危机都来源于持续创新。二、创新是组织的宿命8I既然创新是宿命，如何创新就成为核心命题。1.以藤蔓式创新为常态我们简单把创新分成三类：颠覆式创新、藤蔓式创新、补充式创新。“颠覆式创新”是一种革命性重构与替代，是重大非持续性创新。每一成功的颠覆式创新，都创造出下一个相对平稳的持续阶段。如电商模式之于传统商业，智能机之于功能机；“藤蔓式创新”是一种持续性且连接性创新，不一定是革命者，却一定是连接者。静水深流、暗通沟渠，像一棵大榕树，不断延伸根系枝叶，回头一看已是一片树林；“补充式创新”可粗暴理解为，更加接近于末梢应用创新或创新型的模仿追随。从分析逻辑的角度看，显然三者的力度、效度以及激动人心的程度高下立判。然而从行动逻辑的角度看，我们以为更应该以藤蔓式创新为常态、为基本态，虽然这与著名的“第一性原理”有所相悖。原因也很简单：颠覆式创新风险太大、难度太大，且需要整个相关系统的同步推进。德鲁克说，每一项重大的技术创新，至少需要十几年、几十年的需求与供给条件逐步成熟的过程。而这，需要钱、需要时间、需要定力，也需要运气和天才型人物。你看，电商模式的背后站着马云，电动车背后站着马斯克，苹果的背后是乔布斯。他们都是人类中的“外星人”。9 I更为要紧的是，颠覆式创新对思维和洞见要求极高，却很难通过常态的组织行为转化为日常的、基本的管理行为，它是不连续的。2.以客户为中心，拴着绳子把石头扔出去我们在研究标杆公司表单中发现了一批藤蔓式创新的超级存在。著名的美国企业 3M， 100多年前由一款特制磨砂布起家，如今生产的品类高达 7万种，几乎涵盖了全部工业门类，宣称“ 3米之内必有 3M”。截至2018年，它连续 19年入选“道琼斯可持续发展指数榜单” ( DJSI )，创新能力比肩苹果和谷歌，全球排名第三。 3M能将一项不起眼的小发明或专利技术作为敲门砖，从而衍生出一条产品线，再由此开拓一个细分领域成为领头羊；而在这个领域占据优势地位的过程中，又习得性获得新的能力和机会，再次引发出相邻相近的其他领域，克隆出一条又一条细分领域领先者的分支，像细胞繁殖、裂变、异化、创新，形成了一个庞大而丰富的微生物世界。类似的例子，还有德国博世，日本雅马哈、富士等。我们发现，这些标杆的藤蔓式创新遵循着一个共同的法则：基于同源性的技术，围绕客户需求持续蔓延。也就是说创新的源动力来自于客户需求的变化或空白，紧盯着供需两端的非均衡态，从而推动技术产品层面的创新，而非相反。同时，所有的技术创新拓展并非无序杂乱，而是同根同系、同气连枝，是“围绕底层核心技术的结构化谱系创新 ”。这与转型成功的日本企业所遵循的原则异曲同工：向四面八方扔石头，但拴石头的线握在同一只手里。例如 3M大部分的产品技术源自“材料”领域，并形成了其看家法宝 由 51个核心技术子平台构成的“元素周期表”，元素之间互相嫁接、借鉴，产生新的旁支。“技术元素周期表”，正是 3的核心中台，而中台不仅带来了技术持续创新的可能，也提供了组织模式创新的可能性。前文我们提到了中台。这个“中”是中心的中 CENTER，而非中间的中 MIDDLE。“中”意味着辐射，意味着打破组织等级分明的架构，一场自组织的组织革命开始了。组织模式革命的过程，同时一定是一个组织熵减的过程。这也许是近 20年来管理管理领域最确定最鲜活的趋势，我们分为四个阶梯去理解这一组织进化的进程。三、自组织：组织的自我解放10I阶梯一：复杂能力封装机器人、网络、大数据及 AI等的大量新技术的现实应用，新冠疫情一定程度上加速了这一进程。从组织的角度看，这是典型而直接的复杂能力封装。还有知识方法的沉淀、信息数据的分类共享、端到端流程的打通等，同样是组织能力的封装。这些能力被逻辑化、结构化、信息化后，进入一个个黑匣子，多个黑匣子之间形成一个有序的系统。我们高呼的互联网下半场是 ToB、产业互联网、物联网的竞争，正是因为企业中台与社会中台的成形，资源配置的效率必将大幅改善，直接促成了经营及组织运行基本规则的改变。这就是中台，一种规范和共享资源。阶梯二：巨头下沉为基础设施巨头企业发展到一定阶段，有两种可能的方向：一种大杀四方，在某个领域碾压过后一家独大；另一种，则下沉为基础设施，进行底层技术的优化和逻辑整合，为万物赋能。阿里是基础设施，腾讯是，头条和美团也是。海底捞也是，不仅卖火锅，也向全行业提供火锅底料，向全行业提供 SAAS服务软件。日本的松下、东芝、富士也是。在过去 20 年的转型中，大量日本企业避开了消费端炫目的镜头灯，悄悄地退到中上游、退到核心供应商的角色里，大把大把赚钱。复杂能力封装，基础设施下沉，为社会经济提供了前置性、基础性条件：创业的门槛低了，中小创业型企业可以站在巨人的肩膀上去发展，去颠覆巨人。阶梯三：自组织裂变由于封装中台与基础设施的存在，组织内部的运行模式正在发生深刻的变化。最直接的表现是“金字塔科层制组织”的崩塌，“裂变式自组织”的大量涌现。阿米巴、网络状组织、合弄制组织等一系列概念的核心，都是自组织。华为的“铁三角，倒三角，让听见炮声的人来指挥战火”、海尔的“人单合一”、韩都衣社的“小组制”等，都是自组织的实践探索。在自组织模式下，信息的传递不是单向的自上而下、层层损耗，而是由中心到一线外围的辐射网络。原先的“一线”不再是基层与命令操控下的操作执行机构，反而成为一定层次的多个“小大脑”；高层则褪去了部分指挥官的角色，成为资源、平台与规则制定者。一句话，组织去中心化了。