2020-2021中国数字化新采购发展研究报告,“新基建”下的“新采购”,1,数字化采购能力与场景剖析,2,数字化采购落地实践案例,3,数字化采购的未来发展趋势,4,161640,186301,225823,271737,312934,358402,26.1%,27.5%,30.3%,32.9%,34.8%,36.2%,2014,2017,20152016数字经济规模（亿元）,20182019GDP占比（%）,“新基建”下的新采购,数字经济背景下的技术进步，以信息基建为核心的新机遇“新基建”是指进行具有较高科技水平的基础设施建设，强调新技术、新需求、新机制，如5G网络、数据中心、人工智能、 工业互联网、物联网等。“新基建”中的信息基础设施也被称为“数字新基建”，是数字经济的基座，是推动企业全面数 字化转型的基础保障。其中工业物联网和大数据对采购业务的数字化有相对显著的影响。随着人工智能和云计算等技术的 普及，采购环节的技术变革成为可能，也赋能产业进一步提升其商业价值。数字经济规模的不断增加将推进产业的数字化 升级，而数字新基建带来的大数据优势、更加丰富的商城品类，以及AI赋能的自动化采购，都为数字化新采购的实现贡献 了更多可能性。,2020年4月，发改委明确“新基建”范围,创新 基础 设施,融合 基础 设施,信息 基础 设施,智能交通基础设施、智能能源基础设施等,通过应用大数据、人工智能等技术，支撑传统基 础设施转型升级,支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属 性的基础设施,重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新 基础设施等,2014-2019年中国数字经济增加值规模 与GDP占比,“新基建”下的新采购,政策推动数字化采购的实施，推动供应链创新应用近年来中央层面发布的数字化采购相关政策（部分）,数字化新采购的内涵,对接外部采购,综合运用数字化手段，实现企业采购全流程的效率提升数字化采购是传统采购在数字经济下的新实践。企业采购是指企业为了满足生产和经营需求，通过一定渠道大批量购进商 品的行为。数字化采购一方面强调企业内部采购业务流程上的数字化，意在提高管理效率；另一方面是指采购平台的电商 化升级。企业内部的采购数字化转型主要通过引入人工智能、物联网、机器人流程自动化、云端协作等技术升级采购管理 系统，从而赋予其全流程可控、采购计划可自动执行、供应商寻源能力显著提升等特性。这里的“采购”有别于供应链中 将其定义为“采买行为”的传统概念，而是涵盖了从企业内部采购需求提报、供应商评估与选择、智能价格筛选、合同条 款分析与匹配到自动执行采购、供应商风险评估的全流程。数字化新采购的概念内涵示意,互联网采购平台 自建供应商寻源数据库,合作流程简便 寻源范围扩大,国内企业采购的发展历程,1.0,传统采购形式上以线下采购为主存在环节不透明、供应商选择范围小的特点,2.0,信息化采购采购过程有信息化记录注重业务流程中的互联网技术应用 主要依托ERP系统和外部电商平台,3.0,构建采购网络，实现全流程采购管理,4.0,智能化采购依托大数据、人工智能等技术可依托大数据沉淀智能采购、实现智能风控,从供应链环节到核心业务，从流程信息化到数字化智能化采购在早期仅指企业管理的一个环节，与物流、交付、投产等共同组成了供应链体系。之后随着供应链管理概念的不断深 入，采购开始被认为是包括了需求搜集、采买以及投入使用的全过程。由于采购环节在企业降本增效的实践中意义重大， 所以采购业务的数字化升级也被逐步重视。我们将采购的发展历程分为四个阶段，最早期是以完全的线下采购为主，范围 局限在企业所在城市地区。第二阶段是信息化采购，应用计算机对业务信息进行留存。第三阶段是数字化采购，得益于产 业互联网的发展和基础信息建设的进步，所涵盖的内容也扩展为从供给端的寻源、匹配、采购，管理和需求端的需求统计、 上报、采购、分发全链条的泛采购概念。未来的第四阶段，采购业务将在充分数字化的基础上实现智能化，构建采购生态。中国企业采购环节的发展历程数字化采购依托物联网、工业互联网等技术,传统采购的流程痛点,员 工 需 求 统 计,E R P供 应 商 库,评 估、 索 样,内部：搜集需求,内部：评估采用,应用：完成交付,供给与需求彼此割裂，整体采购效率低下传统采购作为几乎所有企业的常规业务活动之一，在形式上常以线下人力采购为主，主要集中在月末、季末或者年末。采 购业务的对象通常可分为生产性物资和非生产性物资采购两类。生产性物资主要指企业投入生产所需要的原材料、生产设 备等，这类物资往往品控严格、成本高昂；而非生产性物资通常指办公耗材、生活日用等品类。传统采购在生产性物料方面的风险预警和灵活应用方面存在明显短板，尤其在面对“新冠疫情”这类突发事件时更加凸 显，使得企业的生产活动受到影响。同时在非生产性物资方面，传统采购流程也难以保证采购物品能够贴合员工的真实需 求，进而对员工满意度造成影响。企业传统招采的流程与特点,外部：供应商,采 购 部,经 营 性 物 料,付 款、 应 用,决 策、 订 购,交 付、 验 收,优势：1）易于确认产品细节；2）供应商稳定可靠；3）联系方便短板：1）突发事件下应变能力弱；2）存在供应商履约风险；3）企业选购范围受供应商数量限制；4）采购活动依赖核心成员的经验而非企业的数据；5）采购系统过度依赖ERP、OA等系统，缺乏业务沉淀,+,价值辅助决策经验信息化优势 便捷管理 高效协同,01工具型厂商企业内部效率提升的工具端到端的流程管理突发事件下的策略调整贴近真实业务员工需求自动完成常规性采购场景数据赋能业务,新采购的优势,1）提升采购流程效率 2）更丰富的供应商资源助力成本优化 3）增强应急响应能力,新采购的优势与主要厂商类型,02,+,价值 成本优势 统一考核优势 采购平台 流程透明,成本优势和管理效率优势助力新价值的实现数字化采购的核心优势一个是在流程上，可以自动地完成重复性和常规性采购，实现全流程跟踪、随时审批，提高各环节 效率和合规性。另一方面，能够借助人工智能等技术优化决策，如在供应商寻源上，能够获得比传统招投标模式下更大的 供应商数据库，从而在应急情况下智能分配供应商，确保物料的时效。在新采购的概念下，厂商主要可分为两类，一类是 采用SaaS模式的“工具型厂商”，主要关注企业的非生产性物料的采购，注重挖掘基础业务层的需求，帮助企业实现采 购“降本”。另一类是综合型厂商，普遍是具有规模优势的大型厂商，如京东企业业务、SAP等，能够通过顶层设计为企 业提供整体的解决方案，提升采购管理能力。数字化采购的主要厂商类型及其特征,综合型厂商物料寻源与供应商库丰富的供应商选择支持横向多方比价高效对接物流服务实时追踪采购进度财务在线对账结算,数字化新采购的发展驱动力,自然渗透：电商化的购买习惯 已经培养成型，使得采购业务 诉求也趋于电商化法规逐步健全：电商法的 实行以及电子签章的逐渐普及环节完善：物流、支付等方面 链条逐渐清晰，产业区域完善通用电商、交易、结算等技术 的提高使得电商化成为可能,C端电商业务成熟反推B端,寻源能力有限，参与招标规模 有限政府：流程合规要求复杂，层 层审批、公示使得物品成本和 采购时间成本大大增加。效率 低下的问题严重企业：商品、服务、公示、审 批时间等成本使得企业对“降 本增效”的需求增加,政企需求激增,管理上的挑战：预算下分涉及 的合规问题。可选商品的局限 性使得使用者体验不好疫情下的推动：在疫情下，企 业面临区域供应链的灵活性挑 战，使其对采购数字化需求的 增加，进而推动了行业进步,问题与疫情下的促进,线上交易的普及推动数字化采购的广泛应用数字化采购领域的供应商技术已经成熟，企业大规模应用的时机也随之到来。To B市场的特点是体量大、决策需审慎，稳 健发展是普遍规律，很难像To C市场一样出现跃进式爆发。因此，行业整体发展更多是缓步积蓄力量，通过场景业务积累 来完善供应商的解决方案，逐步实现企业采购业务的全面数字化。由于在非经营性采购方面，最终需求方是C端用户，所 以电商模式培养的消费习惯指引了B端管理与商城建设的方向。此外，疫情对企业本身采购供应链部分环节的影响也使得 企业逐渐重视整体能力的数字化升级，亟须有效掌控和规避风险、合理选择运营策略。同时全面上云后，全流程留痕的特 点也更符合审计规范，政企事业单位在该方面的需求也是推动采购厂商服务能力提升的积极因素。新采购走向成熟动因分析,6048.0,11.810.08.2,14.6,17.8,19.5,10.4%,11.6%,13.0%,14.2%,14.9%,15.5%,2013,2018,2014201520162017B2B电子商务交易规模（万亿元） 线上渗透率（%）,数字化新采购的发展驱动力,企业采购线上渗透率提升，追求阳光透明、降本增效随着“阳光采购”理念的倡导与推行， 开展电商化采购的企业在逐渐增多，2018年中国企业采购电商市场规模为6048亿 元，预计在2021年将达到1.44万亿元，相比2018年的年复合增长率为33.6%。中国B2B电子商务的交易规模在2018年就已 达到19.5万亿元，线上渗透率为15.5%。通过改造供应链体系进行集中式的采购，企业采购电商平台能够在一定程度上帮 助企业实现降本增效，而引入采购管理工具与之协同进一步优化企业的采购流程，放大数字化采购的效能。,20182021e企业采购电商市场规模（亿元）注释：核算的中国企业采购电商市场规模主要指企业采购的行政办公用品、商务礼品、 商务服务、员工福利、工业用品、维修用品、农用机械等产品与服务的规模，不包括采 购的钢铁、石油等原材料规模。核算的企业采购电商模式包括B2B电商衍生的采购平台、 消费类电商衍生的采购平台与品牌商自建电商采购平台。,2013-2018年中国B2B电子商务交易规模 及线上渗透率,2018-2021年中国企业采购电商市场规模14431.4,2370,3122,2019,2020,破产企业数量（个）,疫情下的数字化新采购,企业应用数字化采购的契机，推动行业整体进程2020年新冠公众认知期间，上证指数下挫2%，中国经济面临寒潮侵袭，其中第三产业受影响更为明显，跌幅超过了综合 指数。2020年2月至6月，破产企业数量达到3122家，同比增幅超30%，疫情下企业的存续面临很大挑战。经历了疫情的 大浪淘沙，行业市场被重新洗牌。在后疫情时代的复产复工主题下，企业的数字化转型和效率升级成为企业谋求发展的重 要动力。根据央视调研数据，目前国内企业的数字化率只有25%，极端情况下应对措施不足，管理能力较低，都是新阶段 的发展重点。以此为背景，有来自各行业的众多企业在疫情期间开始寻求厂商的服务，以缓解自身区域间资源调配的难题， 更好地管控生产，实现“精益化生产”匹配贴和真实业务场景的紧急需求。,注释：新冠期间涨跌幅计算期间为2020年1月21日（1月20日晚间，组长钟南山院士接受新闻1+1采访，确认可人传人）至3月6日（内地新增确诊病例降至150以下）。,2020年新冠公众认知期间上证综指及部分申万 一级行业涨跌幅,2019&2020年2月1日-6月1日同期 中国破产企业数量,-4.1%,-4.4%,上证指数 SW商业贸易SW休闲服务SW家电SW食品饮料,35.7,50.0 54.1,29.6,52.0 52.3,50.8 53.2,50.6 53.6,50.9 54.4,2020.012020.022020.032020.042020.052020.06,疫情下的数字化新采购,后疫情时代，经济发展不确定性增强，推动B端转型整体而言，疫情对采购业务数字化起到了助推的作用，对厂商来说是机遇。对于大型集团，生产要素供应商遍布各地，甚 至很大程度上依赖进口，疫情下的交通受阻使得生产中断，而目前企业的数字化程度都还不高，在供应商寻源能力和储备 上较弱，缺乏短期找到替代品的能力。对于企业来说，为迅速恢复生产节奏，控制成本，削弱未来潜在的突发事件的影响， 管理能力的提升特迫在眉睫。在2020年2月，采购经理指数存在显著降低，制造业PMI从1月的50%降至35.7%，而非制造 业降幅更加显著，从54.1%降至29.6%，表明经济整体收缩严重，而非制造业受影响更为明显。但从3月起，指数又上升至 疫情前的水平，整体呈扩张趋势，体现了经济增长的动力，疫情带来的促进作用表现明显。,制造业非制造业注释：采购经理指数（PMI），是通过对企业采购经理的月度调查结果统计汇总、编制而 成，它涵盖了企业采购、生产、流通等各个环节，包括制造业和非制造业领域，是国际 上通用的监测宏观经济走势的先行性指数之一，具有较强的预测、预警作用。PMI通常以50%作为经济强弱的分界点，PMI高于50%时，反映经济总体扩张；低于50%，则反映经 济总体收缩。,59.3,64.4,68.9,74.6,83.2,91.9,99.1,102.5,7.8%,7.3%,6.9%,6.7%,6.8%,6.6%,6.1%,2.9%,2013201420152016201720182019 2020e国内生产总值（万亿元）国内生产总值年增长率（%）,2013-2020年中国国内生产总值及年增长率,2020年1-6月中国采购经理发展指数,企业数字化采购市场规模与预测,注释：市场规模的统计口径不包括B2B电商平台的交易规模，仅核算传统软件和SaaS厂商作为“技术供应商“的服务收费部分。,70.8,89.6,112.4,137.5,241.7201.6166.7,26.5%,25.5%,22.3%,21.3%,20.9%,19.9%,2017,2018,2019,2020e,2021e,2022e,2023e,中国企业数字化采购市场规模（亿元）,中国企业数字化采购市场规模年增长率（%）,市场规模超过百亿元，技术能力成为行业发展动力2019年，我国数字化新采购的市场规模破百亿元，增速超过20%，预计2022年市场规模将超过200亿元。在ERP行业增速 放缓的背景下，采购行业的规模增长主要来自于传统厂商提供的基于ERP的采购模块和SaaS工具服务的应用，而具有电 商背景和综合型厂商也将成为重要力量。目前市场仍是以ERP传统软件厂商为主，但是随着技术能力的不断提升和场景沉 淀逐步增加，致力于做企业采购工具的厂商将成为市场增长的重要动力。2017-2023年中国企业数字化采购市场规模,产业图谱,注释：企业排名不分先后。,物理 基础 设施 提供 商,综合 型基 础云 服务 厂商,综合型服务厂商,工具型厂商,B2B平台,企 业 用 户,渠道伙伴,综合型厂商直接服务企业客户,“新基建”下的“新采购”,1,数字化采购能力与场景剖析,2,数字化采购落地实践案例,3,数字化采购的未来发展趋势,4,企业数字化采购环节总览,采购业务升级是企业全面数字化的基点，侧重能力的应用企业的采购能力是基于数字化和标准化实现各环节的智能化规范化。强调采购能力是因为采购在企业的生产管理能力提升 中起到基础性作用，其一方面决定了经营成本，另一方面是提升管理效率的最好体现。数字化转型主要集中在客户、产品、 渠道、营销、服务等环节，基于数字化和标准化实现网络化和智能化。信息化水平是企业数字化的基础，需要ERP系统的 打通、员工赋能，实现智慧财务、精益生产。转型前，在业务流程方面，人工环节过多缺少数据，对于支出情况很难科学 分析；整体流程相对复杂，受到的限制较多，效率低下。而数字化转型后能够超越空间限制，通过数据沉淀解决商品高库 存低流转的问题，同时关注到企业的一些重要节点。数字化新采购方案流程,资金预算管理接入预算管理系统，跟踪执行的全过程,采购前,采购中,采购后,非招标采购,招投标采购,采,购,的 选 择,直采商城,可接入需求计划系统，或自定采购计划 方式,需求计划管理,采购寻源管理打通内部业务系统与外部资源体 系，进行开放式寻源供应商管理做供应商的全生命周期,使用竞价、反拍、询价、批量采集等模式,实现招采流程全部线上化 从公开招标到磋商谈判,通用物资采购主要应用采购商城，使用购物 车结账，符合用户在C端积累的习惯。场景化采购主要涉及福利、内购、办公等,支持多种收货方式，能够跟踪 从履约到交付的全流程，同步 采购流程在各节点的进程,自动生成采购账单，完成对 账。并实时监控库存，将资 产做归集管理,企业可选择支持多种线上支付 方式，后续的退款、退货、换 货等全部可经由线上系统完成,应用场景：供应链协同,弹性调节精准供货解决库存问题,平台商,强化各环节风险管控水平，提高履约能力和管理水平企业数字化的应用有助于提升供应链各环节的协同效果，赋予企业风控的能力。供应链的整体协同也可被认为是外部协 同，主要是指企业涉及到的各业务环节。以供应商环节的风险为例，在遭遇疫情这类“黑天鹅事件”时，工程建设类的大 型企业由于供应商数量大、地域分布广泛，在工程重启的时候面临部分环节的材料缺失，此时就需要数字化采购能力的及 时策略调整，比如选择其他城市的备选供应商。此外，当出现供应商违约风险或者因不可抗力产生潜在违约风险时，数字 化系统能够及时提供预警，帮助企业做经营规划方面的调整。供应链各环节风险及数字化应用的价值,供应商,金融,物流,采购企业,潜在风险,数字化采 购的价值,帮助企业自建供应 管控信用风险 信息辅助物流运输 市场响应及时 商库、公开招标 作为第三方支付平台 跨区域的调度预案 实现差异化需求,电商平台价格透明协调企业与供应商可应急响应需求 商品信息数字化,质量风险：对供应,商资质审核不严 格，以及供应商自 身对质量把控不到 位突发事件下的延迟 交货以及断供风险,物料存在高价格波,动、高溢价的风险,材料选择上的局限 使得质量难保最优,渠道商价格风险： ,款周期不合理导致,的资金风险,货源质量风险：原 ,资信问题导致的违 约风险,账期风险：信用回 ,输过程中物资损,毁、灭失的风险,资信风险：企业因 ,因素下，货物运输 时效受到的影响,运输安全风险：运 ,计划风险：计划不,时效风险：不可抗 ,合理导致无法满足采购需求内部需求匹配风 险：采购内容与真 实业务需求存在偏差,应用场景：自动化采购,供 应 链 管 理,库 存 管 理,财务 管理,数据 分析,销售管理,采购管理,生产管理,质量管理,可用库存,计划库存,限制性库存,实物库存,财务业务一体化,获利分析 库龄分析,成本分析 财务分析,ERP供应链全程,自动化采购,系统协同,订单数据,订单系统,业务数据,订单拆分,自动采购,货物入账,财务结算,可以根据当前库存商品 的消耗速度、供应商补 货周期等判断补货时点,ERP/MES,PLM,采购管理系统,合同管理ERP,ERP/物流仓储系统,ERP/QMS,财务软件/采购管理系统,内部ERP系统的打通实现采购业务的流程自动化数字化采购的实现主要有两种方式，第一种是采用SaaS形式，将采购模块作为一个独立的功能接入使用。但是SaaS模块 需要关注接口适配性，以及企业业务场景契合度等问题，从而避免进入仅仅实现了流程信息化的误区。第二种是可以选择 接入企业自身的ERP、OA、CRM等系统，由于采购业务实际上涉及企业多个业务环节，对于定制化需求的企业来说，挖 掘真实场景的需求是更加关键的业务内容。全流程自动化采购的应用,应用场景：供应商管理与寻源,智能寻源，多类型供应商管理与采购渠道在供应商寻源和管理环节，数字化采购能够帮助企业获得更丰富的供应商资源，并加强在系统中对供应商匹配度、响应速 度等因素的管控。中大型企业通常选择自建供应商库，这里就需要规划内部协同能力，并且将负责供应商环节业务的人力 资源信息化，转换为企业的资源储备，降低对人的经验的依赖。对于小微企业，自身与供应商的议价能力较弱，通常在寻 源中选择电商采购平台，使其也能享受企业购专享价，并且精简了采购业务板块的人力需求。企业采购寻源与供应商管理流程,采购需求,智能寻源,供应商管理,明确企业内 部对于生产 性物资和非 生产性物资 的需求,时效数量,渠道,采购平台自有渠道,品类,电商采购平台优势,节省供应商管理运维支出中小企业获得价格红利节省自建商城的成本,企业侧,用户侧,品类多，满足需求多样性有保障，依赖电商平台的审核规范物流和售后服务优势符合C端用户使用习惯,拓展,评估,已有供应商,新增供应商,供应 货源,采购能力在不同规模企业间差异,企业规模越大，安全要求越高，与既有系统对接需求越强不同规模的企业在采购需求上存在较大差异。对于大型企业，由于其内部系统较为复杂，采购业务需要横跨ERP、OA、CRM等系统，涉及采销、财务、人力、业务等多个部门，通常有较强的议价能力和更复杂的场景需求。面向此类客户，厂 商需要较强的整合供应商资源、分析内部业务需求的能力，提供可定制、具有高安全性的产品，更加注重流程的合规性。 而中小型企业在数字化采购上的特点包括：需求零散，单次采购量较小，议价能力弱，供应商管理能力弱，ERP体系不完 善等，更青睐付款方式灵活、周期长、使用成本低的产品，需要切实地“降本增效”。不同规模的企业数字化采购需求特征,大型企业,成本敏感型,小微企业,付费能力：通常付费意愿和付费能力均较低性能要求：易安装、易操作、易扩展的标准化产品资源要求：需要后续服务能力，自身扩展能力不强,中型企业,趋势导向型,稳健型,追求性价比付费能力：十万元左右使用形式：SaaS和定制化均有对后续服务能力十分看重,涉及众多业务内容，安全性要求高多基于自身ERP系统构建采购模块付费能力：基本在百万元以上需要打通原有的ERP、OA、CRM系统定制化需求多,大,小,“新基建”下的“新采购”,1,数字化采购能力与场景剖析,2,数字化采购落地实践案例,3,数字化采购的未来发展趋势,4,实践案例（1）：政府采购中心,综合采购系统的信息化，京东“中采云”服务公共采购京东企业业务在“新采购”中的能力主要分为技术产品和技术服务两方面。首先根据客户属性的不同，其推出了京东“中 采云”和京东“京采云”两个品牌。作为综合型服务厂商，京东区别于工具型厂商的是具有延展的多维度服务能力。如可 依托京东商城的品类优势，帮助企业自建的采购商城对接丰富的外部供应商，可借助京东物流的能力完善供应链，还可引 入京东金融服务帮助企业完成付款申请、对账核算、费控管理等全流程，同时为企业提供技术协同门户。京东“中采云” 的项目主要分为总集、综合采购系统以及运维三部分，共同组成了企业采购中心的建设全内容。京东企业业务的服务能力与优势,平台运营,金融服务,供应链,技术产品,结合政府需求制定相应的运营规则,依托京东支付能力,上下游供应商管理,京东“中采云”系统,助力精细化运营的实现,通过电商平台积累的资源引入供应商，构建电 子卖场，并引入竞价体系，将软件采购环节与 供应商直接对接，并且在车辆、服务采购方面 也具有相比传统公共采购的显著优势。,实践案例（1）：政府采购中心,三包总集,综合采购系统,运维,1,2,3,主要输出相应的技术标准和数据规范,电子卖场,项目管理、技术标准、数据标准、实施方案、质量与验收,软件采购,批量采购,电子竞价,协议供货定点采购提供驻场运维服务 负责系统升级,以技术服务拓展采购服务能力边界在国家倡导政府落实电子政务和数字化升级的大背景下，推动政府采购向数字化、智能化转型成为政府提高采购效率的重 要实践。通过数字化的赋能，实现政府在数字化采购上的平台运营、采购规则和生态一体化。在京东“中采云”的具体实 践中，主要可通过构建技术标准和数据标准、统筹项目管理方案，并辅助实施及验收的角度帮助公共事业单位进行数字化 采购的新实践。某政府机关采购中心京东“中采云”项目实践,实践案例（2）：大型集团客户,来源,以正确的管理方式 和正确的流程规划做正确的协同采购,分散管理,线下流程复杂,采购效率低,应用采购平台后落实总公司监管规定全流程数据可追踪 关键环节日志可保存多个标准API支持联接线上线下供应商,传统采购系统大型集团的众多子公司 通常分散采购，不仅存 在审计与廉洁风险，对 账环节复杂易错，而且 依靠采购专员人工跨平 台比价、选品耗时耗力,京东“京采云”助力超大型客户的通用型物资采购不同企业之间的业务差异导致其流程与体系架构往往差异巨大，甚至一些具有类似业务的企业其底层逻辑也千差万别。因而对于服务商而言，如何将产品价值落实到超越组织差异的数字成效上显得更为关键。某大型集团客户拥有众多分公司，遍布全国各地，年采购金额在20亿元以上，对采购支出统筹与管理方面有巨大需求。在 接入京东企业业务之前，其通用型物资采购通常选择晨光、史泰博等多家线下供应商。但是在“强统筹、高透明”的改革 浪潮下，企业迫切需要建设以大数据为支撑的智能采购平台。而且作为集团型客户，统一管理也成为其重要诉求。京东企 业业务凭借其技术服务能力作为“综合型厂商”帮助其建设了物资商城平台。数字化采购应用商城,实践案例（2）：大型集团客户,为企业客户搭建采购商城，拥抱“数字经济”构建采购平台在“新基建”的背景下，国家倡导拥抱数字经济，将“互联网+”融入到企业的信息化管理系统中。对于大型企业客户， 各区域子企业之间存在沟通壁垒，且存在合规性管理难题，数字化采购平台的应用直击企业业务痛点。根据这一顶层设计， 京东企业业务帮助该客户分步实施自主品牌的采购电子商务平台的建设，实现供应链管理的战略目标。通过这一平台，公 司资源和数据平台化、信息化。通过电商采购平台的建设，采购部门一方面能够将有采购协议的商品及时纳入商品池，另 一方面，根据厂商对品类划分、SKU标签的业务场景下的积累，找到复杂事务中的业务逻辑，在每个版块实现效益最大化 找到最优解，大大降低了需要手工录入信息的工作量。数字化采购平台的应用路径,需求 商品 入口,检索,申请 采购,采购 订单,采购 执行,员工需求,企业统一需求,网站 购买,有所需商品,无所需商品,提报采购申请进行采购协议匹配, 如无协议，需进行,招标寻源和定商定价最后根据采购计划 确认合同,习惯上符合电商模式流程和内容展示明晰,“新基建”下的“新采购”,1,数字化采购能力与场景剖析,2,数字化采购落地实践案例,3,数字化采购的未来发展趋势,4,14.80%,15%15.10%,15.80%,3.50%,3.40%,3.60%,3.70%,2015,2018,20162017中国GDP占全球比重（%）中国企业IT支出占全球比重（%）,中美对比,相比美国的信息化优势，数字化采购市场在中国仍需普及目前世界范围内做采购寻源的头部厂商仍以SAP、Oracle等传统厂商为主，它们致力于打破信息不对等，利用全球范围内 沉淀下来的供应商资源服务客户，即“全球寻源”。但中国与欧美市场间存在较大差异：从需求层面，由于中国的制造业 普遍具有低成本的竞争优势，所以深耕国内市场、提高采购效率，比跨境寻源更具成本效益；得益于国内十分成熟的2C电 商市场，B2B采购市场玩家也在也在不断提升对服务体验的重视；国内企业客户往往议价能力较强，企服市场整体更偏需 求导向，而欧美市场则更偏产品导向。从技术层面，欧美企业通常稳健地经历了从工业化到信息化再到数字化的全进程， 拥有完善的EPR制度体系，但国内企业标准化产品应用率仍较低，内部系统的实践水平和数据标准化也仍有进步空间。因 此，采购业务的数字化往往需要ERP、OA、SCM的全面升级，需要有一定积淀的厂商提供支持。在资本方面，目前中美 资本市场在企服领域的投资活跃度相当，金额规模整体上也较为接近。,注释：人民币兑美元汇率按照国民经济和社会发展统计公报公布的全年人民币平均 汇率计算。企业的IT支出仅核算数据中心系统支出、企业软件支出和IT服务支出三类。,2015-2018年中国GDP与企业IT支出占全球比重,340.9241.4172.1,2.9%479.1,2.8%,2015201620172018中国公有云市场规模（亿元）中国公有云市场规模占全球比例（%）注释：2015-2018年人民币兑美元汇率按照国民经济和社会发展统计公报公布的全年人 民币平均汇率计算。,2015-2018年中国公有云市场规模及占全球比例4.0%3.5%,市场战略发展方向,场景打通与轻量SaaS，适配数字经济下企业的采购数字化在全面数字化转型的大背景下，采购环节的数字化将是头部整合下的共同繁荣。厂商需要主动发掘数字化采购适配的场 景，而这需要多种类型厂商相互取长补短来实现，未来将会是大型厂商依托业务数据沉淀积累，和小型厂商更加灵活可定 制联合开拓市场。未来，具备一定电商背景的综合型厂商，能够将电商的品类优势用于传统系统的赋能中，加入电子招投 标、电子签章、智能搜索推荐、H5活动界面快速创建等智能化应用模块，从而更好地为客户提供一站式服务。对于厂商来 说，如何为企业未来三到五年甚至十年的业务需求赋能将成为核心问题，需要为其规划出长期的系统性优势，而这一层次 的认知要求供应商必须有足够丰富的业务沉淀和战略视野，避免出现迭代能力差、需要重复搭建等问题。在激烈的市场竞 争环境下，厂商想要有更好的数字化效果，需要有数据专家和品类专家判断业务逻辑，更加注重场景下的模型构建和多场 景之间的打通。数字化采购的未来发展方向,向产业链上下游延伸 提供一站式服务电子招投标电子签章 智能搜索推荐H5活动创建,数 字 化 采 购 整 体 解 决 方 案,数据专家,品类专家,大型厂商通过沉淀的业务数 据，挖掘企业在真实业务场 景下的具体需求,帮助企业深度管理商品，通过 构建业务模型，使得系统更符 合企业物料管理需求,顶 层 设 计 专 家 组,数字化采购发展的技术前瞻,自动化执行采购实现效率提升自动感知物料需求并触发补货减负手动操作的环节基于物料的配送信息及时付款结合供应链金融按需融资,应用环节,技术支持,应用效果,自下而上：在搜集底层场景下的员工 需求时，数字化采购能够通过采购商 城以电商模式精准统计需求。,数字化采购,端到端：对于企业的整体需求，可以 采取“打包”的形式，快速进入下单 流程，并降低企业支付压力。,API打通成为重要议题，“采购大脑”实现AI智能采购决策随着来自各行各业客户的增多，提供数字化采购服务的厂商愈发需要兼容性好的通用型、标准化产品来满足大多数的场景 适配，从而降低过多定制化服务带来的成本压力。对于不少大中型企业而言，企业自身内部系统应用往往来自国内外不同 供应商，API的打通成为重要议题。对此，数字化新采购服务商可将供应链各环节封装为通用接口，为已有采购平台的企 业提供内部可延伸至多场景的PaaS解决方案，实现多种模式的平台部署。此外，数字化采购将加深对AI人工智能技术的应用，发展“采购大脑”。“采购大脑”具体是指对企业采购行为进行预测， 而后从采购需求预测，到智能寻源、供应商多维度评估、匹配所需商品、多方横向比价，再到辅助企业决策，如定价、风 险管控、智能对账结账等，通过“采购大脑”管理采购中的各个环节，从而实现采购决策效率的整体提升。数字化采购技术的三大环节,形成采购知识图谱，做采购智能决策引擎,THANKS,