优秀企业如何掘金生态圈2020年3月2优秀企业如何掘金生态圈3优秀企业如何掘金生态圈麦肯锡在2019年4月发表的第二篇生态圈报告生态圈战略手册：制胜生态圈中回答了三大基本问题：null为何要部署生态圈战略？null最佳方法是什么？null如何制胜？这本战略手册介绍了三类生态圈角色原型：创建者、协调者和参与者。为了实现价值创造，企业需要扮演一种或多种角色。虽然生态圈战略已经成为很多跨国企业的优先事项，然而，我们也了解到企业在实施这一战略时依然面临一系列挑战。一方面，伴随生态圈而生的复杂性令很多业内人士不知所措；另一方面，如何让生态圈投资创造出相应的价值，也令他们感到困惑。麦肯锡认为，解决问题的关键在于，他们必须认识到，不同类型的企业生态圈价值创造方法也各异。首先，企业可以从以下三类战略类型中选出最适合的战略：类型I：发展核心业务；类型II:拓展企业网络或产品组合；类型III:打造最契合自身业务和能力的端到端解决方案。企业决定采取某一类战略（或几种战略组合）之后，就可以使用合适的指标进行业绩评估。更重要的是，它们还能利用五大价值抓手变现。比如，利用核心产优秀的企业如何利用生态圈创造价值？近几年麦肯锡发表了多篇有关生态圈的报告。我们将生态圈定义为通过一组相互关联的产品和服务，给客户带来一体化体验，满足其各种需求。在2017麦肯锡全球银行业报告凤凰涅槃：重塑全球银行业，拥抱生态圈世界里，我们介绍了传统银行如何通过生态圈战略提高盈利能力。有些银行通过建立合作关系实现数据变现；还有一些银行建立了自有平台，通过抢占非核心市场份额提升净资产收益率（ROE）。4优秀企业如何掘金生态圈品、服务，以及商户付费的平台模式实现营收增长（类型I）；通过获取新客户实现产品和服务收入增长，向商户收取平台使用费以及第三方数据变现（类型II）；新产品和服务带来新收入来源，以及提升运营效率（类型III）。所有这些指标都将确保企业的战略处于正轨。本报告将阐释不同企业如何基于业务规模和资源禀赋创造价值，并对成功加以评估。本报告将解决三大基本问题：null如何评价自身生态圈价值创造战略是否成功？我们已经明确了生态圈企业的四种类型：区域性龙头企业、大型传统企业、数字化初创企业和互联网巨头。利用战略性或经济性指标，这四类企业可以按照自己选择的战略类型（或价值创造路径），衡量各自的成功度。评估标准取决于它们选择的战略类型。null生态圈战略创造了哪类价值？生态圈企业的价值创造来源因其所选战略类型不同而各异，也随着战略的演变而变化。null为捕捉生态圈价值，企业须具备哪些关键能力？基于对成功企业的分析，我们认为6项关键能力有助于企业捕捉生态圈价值：1. 高级分析、2. 敏捷开发和运营，3. 有效的治理模式（允许企业进行投资组合布局）、4. 大中台（整合核心能力、取得最大协同效应）、5. 创业型人才，以及6. 稳定的合作关系。这份战略手册旨在帮助企业管理团队通过生态圈战略创造出更大价值，并引领他们完成这一旅程。5优秀企业如何掘金生态圈大部分跨国企业纷纷着手制定生态圈战略，资本市场也已经认识到此项工作的价值。根据麦肯锡对550多家企业的研究，银行、保险、科技及零售业企业在生态圈价值创造方面表现得最为活跃。但是，生态圈存在多种形态和规模。它们囊括了不同的商业模式，包含的经济效益也非常复杂。这种复杂性也解释了为何大部分试图复制谷歌和亚马逊等成功经验的企业都很难成功。通过分析四种不同类型的企业，我们将揭示出它们是如何通过独特方式创造价值的。四类企业及其价值创造路径如前所述，我们已经按照业务规模和资源禀赋划分出四类生态圈企业：区域性龙头企业、大型传统企业、数字化初创企业和互联网巨头（图1）。我们对规模的定义是，一家企业在其主要市场服务的客户规模。另外，我们也对大型传统企业和互联网企业的资源禀赋做了区分，因为传统行业（如金融服务、零售、电信）企业的资源禀赋往往都是有形的产品和服务，而互联网企业的资源禀赋IT基础架构、数据、数字化渠道往往是无形的。如何衡量生态圈 价值创造战略是否成功？由于生态圈极为复杂，因此通过合适方法挖掘生态圈战略的最大价值极富挑战性。我们建议企业根据自身发展目标和资源禀赋来选择正确的战略及评估标准。本章会根据具体企业类型及其选择的战略，探讨相应的评估标准和指标。6优秀企业如何掘金生态圈1麦肯锡公司4400820012600168002012201520184060050400301,30010 201,400603000 701001,200-10002005007009001,1001,0002018对潜在市场客户基础的渗透率，%2014零售客户客均营收，美元2017200320072016201220152012201820182016四类企业按照业务规模和资源禀赋选择了不同的价值创造路径图11 渗透率指的是零售客户总数占中国人口的百分比；客均营收系估计值，基于年报和专家访谈2 渗透率指的是注册用户总数占东南亚地区总人口的百分比3 渗透率的计算方法是，亚马逊网站的活跃用户估计人数除以美国境内网购消费者人数；以AWS业务营收作为代表，计算IaaS、SaaS和PaaS业务的营收4 渗透率指的是零售客户总数占中国总人口的百分比资料来源：公司年报、新闻检索、公司官网、专家访谈类型III：打造端到端解决方案以服务客户并强化核心业务类型I：从零开始自建生态圈，或者利用合作伙伴关系，发展核心业务类型II：针对现有客户拓展网络和产品组合平安12012年推出陆金所南京银行42017年与度小满金融合作Grab22016年推出GrabPay亚马逊32006年推出AWS业务012 240 4 8 2016246810201420162018大型传统企业：平安1多年来一直在缔造生态圈帝国。2015年已走到以交叉销售推动价值最大化的阶段。数字化初创企业：Grab2短短几年就已实现群聚效应，随即推出GrabPay，以期加快交叉销售。020 30 40 50 60400708001,20020032007201220174060201001.6000.4 0.8 1.28020162018本地龙头企业大型老牌企业互联网巨头数字化初创企业互联网巨头：亚马逊3的超速增长和旗下生态圈的扩张都得益于2006年推出的AWS业务的支撑。区域性龙头企业：南京银行4的工作重心是击退数字化进攻者，壮大自己的客户基础。1%3%7%1%7%3%IaaS、SaaS和PaaS业务营收在总营收中的占比，%1麦肯锡公司440082001260016800201220152018406005040030310 201,400603000 701002-1000200500700900102018对潜在市场客户基础的渗透率，%2014零售客户客均营收，美元2017200320072016201220152012201820182016四类企业按照业务规模和资源禀赋选择了不同的价值创造路径图11 渗透率指的是零售客户总数占中国人口的百分比；客均营收系估计值，基于年报和专家访谈2 渗透率指的是注册用户总数占东南亚地区总人口的百分比3渗透率的计算方法是，亚马逊网站的活跃用户估计人数除以美国境内网购消费者人数；以AWS业务营收作为代表，计算IaaS、SaaS和PaaS业务的营收4渗透率指的是零售客户总数占中国总人口的百分比资料来源：公司年报、新闻检索、公司官网、专家访谈类型III：打造端到端解决方案以服务客户并强化核心业务类型I：从零开始自建生态圈，或者利用合作伙伴关系，发展核心业务类型II：针对现有客户拓展网络和产品组合平安12012年推出陆金所南京银行42017年与度小满金融合作Grab22016年推出GrabPay亚马逊32006年推出AWS业务012 240 4 8 2016246810201420162018大型传统企业：平安1多年来一直在缔造生态圈帝国。2015年已走到以交叉销售推动价值最大化的阶段。数字化初创企业：Grab2短短几年就已实现群聚效应，随即推出GrabPay，以期加快交叉销售。020 30 40 50 60400708001,20020032007201220174060201001.6000.4 0.8 1.28020162018本地龙头企业大型老牌企业互联网巨头数字化初创企业互联网巨头：亚马逊3的超速增长和旗下生态圈的扩张都得益于2006年推出的AWS业务的支撑。区域性龙头企业：南京银行4的工作重心是击退数字化进攻者，壮大自己的客户基础。1%3%7%1%7%3%IaaS、SaaS和PaaS业务营收在总营收中的占比，%1麦肯锡公司4400820012600168002012201520184060050400301,30010 201,400603000 701001,200-10002005007009001,1001,0002018对潜在市场客户基础的渗透率，%2014零售客户客均营收，美元2017200320072016201220152012201820182016四类企业按照业务规模和资源禀赋选择了不同的价值创造路径图11 渗透率指的是零售客户总数占中国人口的百分比；客均营收系估计值，基于年报和专家访谈2 渗透率指的是注册用户总数占东南亚地区总人口的百分比3 渗透率的计算方法是，亚马逊网站的活跃用户估计人数除以美国境内网购消费者人数；以AWS业务营收作为代表，计算IaaS、SaaS和PaaS业务的营收4 渗透率指的是零售客户总数占中国总人口的百分比资料来源：公司年报、新闻检索、公司官网、专家访谈类型III：打造端到端解决方案以服务客户并强化核心业务类型I：从零开始自建生态圈，或者利用合作伙伴关系，发展核心业务类型II：针对现有客户拓展网络和产品组合平安12012年推出陆金所南京银行42017年与度小满金融合作Grab22016年推出GrabPay亚马逊32006年推出AWS业务012 240 4 8 2016246810201420162018大型传统企业：平安1多年来一直在缔造生态圈帝国。2015年已走到以交叉销售推动价值最大化的阶段。数字化初创企业：Grab2短短几年就已实现群聚效应，随即推出GrabPay，以期加快交叉销售。020 30 40 50 60400708001,20020032007201220174060201001.6000.4 0.8 1.28020162018本地龙头企业大型老牌企业互联网巨头数字化初创企业互联网巨头：亚马逊3的超速增长和旗下生态圈的扩张都得益于2006年推出的AWS业务的支撑。区域性龙头企业：南京银行4的工作重心是击退数字化进攻者，壮大自己的客户基础。1%3%7%1%7%3%IaaS、SaaS和PaaS业务营收在总营收中的占比，%7优秀企业如何掘金生态圈各类型企业的增长轨迹也将有所不同，选择的价值创造路径也各异：1. 区域性龙头企业这些企业往往是传统行业的区域性企业。它们的生态圈战略是利用核心产品吸引新客户，从而创造价值。面对来自数字化服务提供商的竞争，通过银行网点或零售门店等旧有渠道吸引新客户的难度加大。因此，很多本地龙头企业试图利用生态圈合作伙伴的数字渠道迅速获取新客户。例如，南京银行自2017年起同度小满金融和360金融等线上消费金融平台合作，为消费金融业务揽客。根据该行2018年的年报，2016到2018年，它的零售客户数量翻了一番。2. 大型传统企业这些企业一般是传统行业里的大型企业。它们的生态圈战略是，利用核心产品获得新客户，同时交叉销售新的非核心产品，以此创造价值。尽管大型传统企业坐拥庞大客户基础，销售渠道也很活跃，但它们同样面临着数字化企业的竞争。如果大型传统企业既不能通过创新为核心产品开发出新的用例，又无法提升交叉销售，就有可能面临新老客户流失的窘境，将市场份额拱手让给互联网企业。拥有110万1名保险代理人的平安集团是中国领先的保险公司。平安集团通过数字化生态圈获取新客户，并推动交叉销售。平安生态圈能给客户提供一系列生活服务，包括金融、医疗、汽车、房地产以及智慧城市。它还孵化了几家科技公司，如针对消费贷和理财业务的线上金融市场陆金所（2012年），以及面向个人用户的医疗平台平安好医生（2014年）。通过平安好医生平台，新客户可以购买该公司的保险产品，而现有保险客户也可以使用医疗服务。2012年到2018年2，平安的零售客户数量增长了一倍多，平安好医生现已覆盖15%的中国人口。根据平安公司年报和专家访谈，其总营收增长了200%以上。近几年，平安在金融服务生态圈下建立了壹账通系统，在智慧城市下建立了HR-X系统，旨在通过公司内部能力商业化，服务企业客户。3. 数字化初创企业初创企业生态圈战略的重点，是通过获取新客户、交叉销售新产品和扩充核心产品组合来创造价值。它们倾向于先利用有限的产品或服务营造规模，然后通过参与生态圈实现产品组合多元化。例如，Grab成立于2012年，初衷是提供网约车服务。2015年年中，它开始提供外卖、数字化内容和金融支付服务。从2016年到2019年，它的App下载次数增加了两倍，营收也增加了10多倍。4. 互联网巨头这些企业都是传统互联网公司，它们拥有庞大的客户基础和成熟的数据和基础架构。它们会兼用三种战略创造价值：利用核心产品获取新客户，交叉销售新产品，以及打造端到端的解决方案。通过产品和服务的多样1 中国平安2019年年度报告。2 同上。8优秀企业如何掘金生态圈化，互联网巨头可以增加客户触点，壮大客户群体，获得更大的钱包份额。它们还利用数据和基础架构能力向新客群提供各种解决方案。亚马逊就通过一系列自我强化的新业务提升了新产品交叉销售能力，例如2007年推出的Kindle和2014年推出的Echo。亚马逊还在2017年收购了全食超市（Whole Foods），布局线下零售业以获取新客户。2017年到2018年，它的客户基础增加了三倍，客均营收几乎增加了两倍。亚马逊还成立了亚马逊云服务（AWS），在提升亚马逊核心业务运营效率的同时，向其他企业提供云服务。这家零售巨头的年报显示，2006年推出的AWS业务给亚马逊2017年的营收贡献了7%的份额。价值创造的关键评估矩阵考虑到企业自身规模及资源禀赋不同，它们通常采用一种或是几种战略组合来创造价值。下文将详述各类战略，并通过案例说明如何最好地评估每种战略成功与否（图2）。类型I：通过建立合作关系或自建生态圈推动核心业务增长。采取这种战略的企业，通常具备一个或多个主力核心产品，并拥有强大的价值主张。这类企业很多属于传统行业，产品渠道也较为传统（如银行网点和零售门店）。但是来自数字化企业的竞争已经削弱了它们的渠道能力。为了应对入侵，传统企业建立了生态圈，以便获取新客户，深化和老客户的关系。麦肯锡公司图2.不同战略类型的企业采用不同的生态圈评估标准示例：战略性指标经济性指标短期重点中、长期重点类型I：发展核心业务类型III：打造端到端解决方案类型II：拓展网络和产品组合估值市值估值用户数量月活跃用户数规模使用app平均时长用户人均产品数量用户粘性营业收入营收增长营收获客成本运营成本利润资料来源：麦肯锡分析9优秀企业如何掘金生态圈虽然核心产品组合丰富的大型企业能够创建自己的生态圈如丹麦丹斯克银行的MobilePay和印度国家银行的YONO平台，但小型地区性企业往往缺乏必要的技术能力，也承担不起失败的代价。因此，对于小型企业而言，与强大的渠道方合作，提升核心产品的易得性和吸引力，是较为安全的替代方案。这里举两个例子，一个是南京银行与度小满等线上消费金融平台的合作，另一个是日本新生银行与T-Point的合作。评估指标对这些小型企业而言，战略性指标（如业务规模和用户粘性）和经济性指标（如营收和获客成本）都是必不可少的。希望通过与强大的渠道方合作、获取新客的企业，必须确保合作关系下的获客成本更低，并且能够推动营收增长。如果一家企业自建生态圈（通常是大型企业），首要考虑的一点就是生态圈能够赢得新客和留住老客。这样一来，在迅速拓展规模之后，它就能获得更多经济效益。生态圈企业首先应侧重战略性指标（如规模和用户粘性），只有具备一定业务规模后，才应侧重经济性指标（如营收）。例如，丹斯克银行的MobilePay起初是免费的P2P支付解决方案，在积累了一定规模的客户群和实现用户粘性增加后，才逐渐通过提供增值型平台服务来收取交易费，进而从商户那里赚取收入。类型II：针对现有客户拓展网络和产品组合。拥有庞大地区或全球性客户基础的互联网企业往往选择进入某个生态圈，以增强用户粘性，通过交叉销售来提升现有客户的终身价值。市面上的成功案例显示，企业一般采用两种方式获得交叉销售价值。第一，增加客户触点。例如，如果某个平台既支持支付又能叫外卖，那么用户就会花更多时间使用这个App。第二，将交叉销售融入客户旅程。例如，中国电子商务巨头阿里巴巴就会面向商户提供支付、物流和其他服务。然而，利用生态圈开展交叉销售可能极富挑战性，对于习惯于处理特定需求的传统金融机构来说尤其如此。企业可以基于当前成长阶段和远期目标判断，究竟是自行还是与其他生态圈企业合作推出新服务。当这些企业推出一个新产品或服务时，它们倾向于补贴顾客，向商户收取额外费用。2014年微信支付成立时，零售客户可从数字钱包免费提现；对接入微信支付的商户，微信将收取0.6%2%不等的支付手续费。两年后，收费方案调整为，每位用户终身累计享有1000元人民币的免费提现额度，超出部分按银行费率收取手续费。像Grab这样以客户为中心的企业很容易进行交叉销售。Grab首先和本地出租车司机合作，提供网约车服务。随后它又推出了GrabFood（食品外卖）、GrabExpress（门到门快递）和GrabBike（共享单车）。它还拓展了非交通服务，通过GrabPay向没有开设银行账户的本地消费者提供小额贷款和小额保险，GrabPay通过消费者的数字支付交易历史评估其信用等级。10优秀企业如何掘金生态圈在成长初期，Zilingo这样的新一代B2B企业从新兴市场积累了很多本地商户。随后，Zilingo开始识别商户痛点，增加营收。它通过打通供应链上下游企业，进一步打造差异化能力，从而在东南亚竞争激励的线上零售市场中脱颖而出。为了加速成长，它也同第三方物流、贷款和支付服务企业合作。评估指标这些力图拓展网络的企业需要追踪战略性指标，如用户规模（活跃用户数量）和用户粘性（用户在App上花费的时间以及每次用户会话购买的产品或服务数量）。本地企业更注重收入指标，如估值、营收、交易量以及用户人均营收。大型企业也追踪这些指标，但它们还强调各项利润指标，如利润率和成本收入比。例如，Grab会评估月活用户数、每次用户会话购买的产品数量和营收。Zilingo会评估规模、营收和估值。微信则注重用户粘性指标，如App使用时长以及用户人均购买的产品数量。此外，腾讯在年报里披露了用户规模、生态圈内各业务流营收以及利润率。类型III：打造端到端解决方案，服务企业客户，强化核心业务。通过在核心业务之外建立生态圈，企业可以整合内部能力衍生出的解决方案，开发新客群。打造端到端解决方案的企业有三个关键特征：1）通过现有价值链交付创新产品和服务；2）突破零售和企业客户界限；3）通过增加客户、提升信息和运营效率等，让生态圈优势反哺核心业务。例如，平安集团突破核心保险业务，进军医疗问诊、汽车销售、房地产和银行服务，已触达5.16亿3线上客户和2.00亿4金融客户。平安壹账通是端到端金融服务解决方案的典型案例，它依托销售、产品开发、风险管理和运营方面的技术解决方案，向3707多家5金融机构提供服务。在企业端，平安2018年推出了HR-X，旨在向企业客户提供人力资源解决方案。评估指标要评估端到端解决方案能否成功创造新收入来源，规模、估值和各项财务指标都非常重要。它们反映出从企业和零售客户获得的潜在价值。企业也应该评估拓展后的产品组合如何在战略上（如强化客户洞察）和财务上（如降低运营成本）提振核心业务。例如，亚马逊2006年推出AWS后，很快就跻身为云服务市场领导者，为亚马逊的成长扫清IT基础架构障碍。2013年之前，亚马逊使用业务规模等战略性指标衡量AWS的成功。例如，其2012年的指标是客户会议和合作商会议的与会者数量。自2013年起AWS开始报告营收情况。两年后，它首度发布了季营收、增长和营业利润率。2018年，亚马逊的市值达到1万亿美元，而AWS是公司最大的利润来源。3 中国平安2019年年度报告。4 同上。5 同上。