在未来工作模式下复工在COVID-19疫情中拥抱使命、潜能、展望和可能性德勤人力资本专家通过研究、分析及行业洞见，帮助企业对人力资源、人才、领导力、组织及变革等领域进行设计并协助贯彻实施，最终通过优化人员绩效提升企业经营业绩。更多内容访问Deloitte“人力资本”部分。12020德勤全球人力资本趋势报告 | 特别报道目录疫情危机中的希望 2在技术驱动的世界中仍然保持人性化 3拥抱可能性：在未来工作模式下复工 4疫情中萌生的新机遇 5后疫情时代，建设可持续发展的未来 8注释 92疫情危机中的希望我们在今年的全球人力资本趋势报告序言中写道：“正如十年前我们在不确定中启程，眼下我们似乎回到了一个充满不确定性的时期。”当时，我们并未曾预料到这会是一个如此惊人的预言。我们和全世界一同为COVID-19疫情在2020年初的大爆发以及疫情对我们生活常态的改变感到震惊1。三月期间，超过三分之一的人被隔离在家。截至到4月底，16亿工人面临着将立刻失去生计的危险2。然而，在这场灾难和不确定性之中，涌现了一股坚强的希望暗流。个人和社群都贡献出了同理心和力量。尽管许多公司都面临着裁员、停工和倒闭的困境，但他们还是迅速采取行动，保护员工的健康和安全，提供必要的服务，并部署用工策略为员工提供及时的支持。生态系统也联合起来，利用他们的集体和互补能力来实现有意义的改变。社会企业正开始运作。在未来工作模式下复工：在COVID-19疫情中拥抱使命、潜能、展望和可能性3在技术驱动的世界中仍然保持人性化正如我们在2018年全球人力资本趋势报告中定义的那样，社会企业呈现出一种“新的社会契约”，该契约提出了一种更加以人为中心的方式，重新构建个人与组织、组织与社会之间的关系3。自2018年以来，我们看到变革的速度不断加快、变革的规模不断扩大，技术进步在更短的时间内带来更宏大也更大胆的变革。但随着新技术和数字化转型开始主导占据董事会的议题，人们认为，人文关怀与技术进步是毫不相干的，甚至是有直接冲突的。 在今年的报告中，我们向各组织发出了邀请，挑战他们重新审视人类和技术是否真的存在冲突，并考虑如何才能解决这样一个似乎是悖论的问题：在一个由技术驱动的世界中，如何找到方法来保持鲜明的人性化。在每一章中，我们将向您展示组织是如何在使命、潜能和展望上采用一系列全新的属性来为自己、员工和整个社会创造持久的价值。疫情使我们更加确信人文关怀根本不是游离于技术进步之外的，相反，人文关怀对于希望充分利用现有技术价值的组织来说，是不可或缺的组成部分。当组织试图调整他们的工作方式以应对危机时，他们发现，在世界上的许多地方（虽然不是所有地方）科技并不是最大的挑战。在这些地区，危机凸显了数字化的鸿沟存在于不同国家、不同地区、农村社区和城市数字沙漠地带4。而在那些科技已普及的地方，最大的障碍之一是难以建立模型来将人类与这些技术融合起来：构建新的行为习惯和管理举措，来反映人们面对现有技术时，如何适应、如何行动、如何与其共同工作；切实地满足人类独有的需求，例如对于意义、联系和工作幸福感的渴望；通过能力培养，最大化员工的潜能；以及维护道德价值。这场危机为组织提供了一个独特的机会，让他们可以克服不自觉将人类与机器视为互不相干的平行线的思维模式，取而代之的是开拓新的路径，将两者联系起来，在未来的几周、几个月和几年里培育成长和创新。它还提供了一个窗口，让我们可以看到，如果没有拥抱人性与科技的交融，或者没有践行真正的社会企业，世界将会发生什么。疫情在其发生之时，为组织提供了前所未有的转化这一悖论的巨大机遇（和风险），同时也让组织发现未来的可能性。2020德勤全球人力资本趋势报告 | 特别报道4疫情带来的冲击要求企业领导者同时做三件事：为复工做好准备，理解并利用危机期间取得的进展，制定新的前进道路。只专注于复工不是一个可行的方式，因为这将限制组织利用他们在过去几个月里所经历和学到的一切。取而代之的是，我们认为企业应该接受纽约时报专栏作家托马斯弗里德曼（Thomas Friedman）的观点，即想要适应加速时代的人必须发展“动态稳定性”。与其试图阻止一场不可避免的变革风暴，弗里德曼鼓励领导者“打造一只随风暴移动的眼睛，从中汲取能量，并从中创造一个动态稳定的平台5。”拥抱可能性在未来工作模式下复工领先的组织也会这样做。他们从即将到来的变革风暴中汲取能量，而不是退缩或抗争。在疫情的背景下，领先的组织将借此机会通过设计未来工作模式的方式实现复工，运用他们在加速应对危机的过程中积累而来的经验教训、实践和善意。接下来我们将介绍如何利用今年的人力资本趋势启动这一进程我们认为，随着组织从疫情的危机中走向复苏，这一系列反思、建议和框架比以往任何时候都更加重要。这可能不是一份面面俱到的清单，而只是一个起点：一个有意识地反思过去几周和几个月发生的事情，以努力应对未来可能性的机会。在未来工作模式下复工：在COVID-19疫情中拥抱使命、潜能、展望和可能性5使命：组织不再空谈使命，而是将其价值嵌入到日常工作的方方面面归属感：从舒适感到联接感再到贡献感疫情带来的转变：疫情使我们意识到当人们能够将他们的工作贡献与更大的目标和使命联系起来时，他们将受到最大程度的激励。设想一下，比如那些消费品公司的员工是如何在工作中找到意义和鼓励的，因为他们的公司增加了（或者在某些情况下，开始开发）消毒剂和消毒液的生产6。当人们了解到自己独特的才能、优势和贡献如何对更大的目标产生影响时，他们就会想要为公司做出贡献。新的可能性：为复工做准备时，组织应该抓住这个机会退一步，确保他们在个人工作、团队目标和组织使命之间建立了清晰的联系。为了加强归属感和组织绩效之间的联系，组织需要做的不仅仅是公平地对待员工、尊重员工；他们必须通过清晰地描绘员工的贡献如何对组织甚至整个社会造成影响，来与员工建立更深层次的共鸣。幸福感：围绕员工幸福感设计工作疫情带来的转变：疫情使员工身心健康成为了组织最首要且最核心的任务，身体、精神和财政安全变得至关重要。疫情使工作时间延长，在导致工作透支及工作倦怠的同时，也暴露出许多员工在平衡工作和个人需求时面临的压力，因为个人承诺和角色（如为人父母或照料者）不能再与工作分离开来。疫情加剧了许多员工的工作倦怠7，这使得健康成为任何组织复工中的首要任务。疫情中萌生的新机遇新的可能性：组织在复工时，需要做的不仅仅是鼓励围绕员工幸福感的公开对话和公开实践。现在是时候将幸福嵌入到工作本身的设计和交付的方方面面，并以产出而不是活动为导向从根本上重新设计工作。这将为员工创造机会，让他们在生活和工作中都达到最佳状态。多代职场:从千禧世代到多世代员工疫情带来的转变：疫情证实了仅根据年龄进行归类可能导致错误的结论。虽然人们最初认为它是一种只影响老年人的病毒，但很快人们就发现其他人也并非刀枪不入。随着疫情的发展，研究人员根据不限于年龄、地理、生活状况或既往健康状况的人口属性做了进一步研究，这迅速地加深了人们对该病毒的了解，对病毒的认知达到了前所未知的层面。新的可能性：当组织筹划复工时，应该将同样的教训应用于劳动力管理上，使用数据驱动的方法更好地理解员工的独特属性、需求和维度，并相应地对劳动力群体进行划分。如果组织能更好地了解员工，他们就能更有效地制定出有针对性的计划和政策，在为员工提供安全工作所需的健康保护的同时，发挥员工的最大潜能。潜能：设计和构建一个组织，能够让人类在技术驱动化的环境中最大限度发挥独有思考力、创造力和行动力超级团队：让人工智能融入团队疫情带来的转变：疫情向人们展示了，虽然技2020德勤全球人力资本趋势报告 | 特别报道6术可以增强和支持工作，但技术不能取代人类能提供的独有价值。这场健康危机让人们更加认识到一个事实，即人类和技术结合在一起比它们各自的力量更强大。想想在危机期间，远程医疗、制造、教育甚至杂货配送是如何利用集成的人机团队的力量的。新的可能性：在筹划复工时，组织获得了在整合人力团队和技术团队的方式上开拓思维的机会。组织应该转变他们对技术的思考，从纯粹的替代观点（用技术代替人）到使用技术作为辅助或协作策略。后一种观点不仅可以使组织降低成本，还可以创造价值，并最终为整个劳动力赋予意义。知识管理：为互联世界创造可能疫情带来的转变：在疫情期间，人们对信息的渴求验证了“知识就是力量”这一说法的正确性。全世界的人们强烈要求获得他们所能找到的关于病毒传播率、医疗信息、疫苗开发、安全措施、企业倒闭等方方面面的任何信息，组织正在使用专业知识来扩展他们的适应性，因为他们能够通过利用触手可及的知识，快速地将员工部署到新的角色，甚至是新的组织中。新的可能性：在筹划复工时，组织有机会利用人工智能的力量建立一种可操作的知识共享和知识创造的文化，这种文化可以加强组织的联接力，为组织构建弹复力，使组织可以在具有破坏性、不确定性和不断变化的环境中茁壮成长。超越技能：投资弹复力，应对充满未知的未来疫情带来的转变：疫情凸显了了解员工能够做什么比了解他们以前做过什么更重要。通过这场危机，世界有机会见识到劳动力的弹复力和适应性，因为工人们很快就接受了新的角色，甚至为不同领域和行业中出现的机遇做出了贡献。新的可能性：当筹划复工时，组织应该考虑如何鼓励员工根据自己的潜力（而不是他们现有的技能或执照）持续成长和适应，并为其提供机会。现在不是撤回劳动力发展项目的时候，而是需要加倍承诺建设一支能够适应不断变化的具有弹复性的劳动力队伍。展望：鼓励和拥抱未来，组织要不局限于对现状的优化，还要追求对未来价值的创造薪酬谜局：契约中的人性化原则疫情带来的转变：疫情反映出，薪酬不仅能够作为市场价值的指标，也可以作为组织文化与价值观的指标。疫情使得人们注意到与基本工作有关的薪酬问题，事实证明，一些低收入工作在危机时期是必不可少的。我们已经在前线看到了与薪酬相关的行动在某些情况下是通过提高关键岗位员工的最低工资的方式8，而在另一些情况下则是通过削减高管薪酬来优先留住基层员工9。新的可能性：在筹划复工时，组织应该问问自己，什么原则是他们的薪酬哲学、计划和政策的基础。在评估这些原则时，对话不应局限于市场价值，还应考虑目标、公平、透明、增长和协作等形式的人文价值。用工战略：迎接未来的新问题疫情带来的转变：疫情使人们关注对于便捷的获得有洞察力的和面向未来的劳动力数据的需要。无论是关于劳动力能力的数据，工人的身体和精神健康状况的数据，还是对组织文化评估的数据，我们看到大量供应商提出利用技术来获得所需的数据和见解并快速获得它们的方法。新的可能性：在筹划复工时，组织应该利用技术的力量，通过梳理关键问题来收集劳动力洞察，从而获得他们需要的实时劳动力洞察。组织是时候该反思他们是否一直在问正确的问题，他们是否有适当的治理和流程，使他们能够使用数据来真正了解整个组织和员工队伍中正在发生的事情。道德与未来工作：“正确地做”与“做正确的”疫情带来的转变：疫情将围绕就业的道德问题推到了风口浪尖，许多人以前可能将其视为不切实际的思考，而现在组织决策对员工日常生计在未来工作模式下复工：在COVID-19疫情中拥抱使命、潜能、展望和可能性7的影响成为了人们关注的焦点。这些道德影响蔓延至许多劳动力群体，但是在非传统劳动力群体的经历在其中显得尤为突出，一些人面临工作需求减少和与此相关的财务问题，或工作需求增加和与此相关的安全问题。2020年4月的一项调查发现，70%的零工工人对他们在疫情期间从雇主那里得到的支持感到不满意10。新的可能性：在筹划复工时，组织需要问自己一些关键的问题，来帮助他们为商业决策引发的可预见的和实实在在的道德影响做好准备。他们还应该关注政府的动向，因为危机过后政策也会持续变化。这些道德问题在组织对非传统劳动力的使用和对待上显得尤为重要，尤其是对那些严重依赖零工经济的行业来说。致人力资源同仁们的备忘录：扩大关注点和影响力疫情带来的转变：正如20082009年经济萧条给首席财务官和财务部门带来的影响一样，此次疫情将重点放在了首席人才官和人力资源职能上。在过去的几个月里，我们已经看到人力资源所做和能做的范围的扩大：从跟踪员工情绪，到在组织领导者、员工和团队之间建立联系，再到将幸福感融入工作，以及重新思考工作的方式、地点和内容，这些都是至关重要的。新的可能性：从这场危机中浮现出的问题是，组织应该问问自己，人力资源是否已经做好了在整个企业中发挥作用的准备。人力资源应该在帮助组织和员工适应不断变化的组织和业务需求方面发挥领导作用。企业必须扪心自问的问题是，人力资源是否有足够广泛的关注，以扩大其在需要发挥作用的领域的影响力，帮助企业在未来10年实现复苏和繁荣。2020德勤全球人力资本趋势报告 | 特别报道8在疫情期间，组织经历了突然的加速，快速推进到未来工作模式的过程，在前所未见的变化莫测的商业环境中，参与了一场关于各组织将人类与技术融合的能力的压力测试。但是，尽管危机时刻可能引发英勇无畏的、史无前例的行动，这些行动的可持续性才是通向真正的复苏道路的起点。这条道路不仅必须有好后疫情时代，建设可持续发展的未来的出发点，也必须有有意义的变革。在后疫情时代，使命、潜能、展望和可能性不再是关乎未来的远大理想，而是当下的现实需要。组织面临一个选择：后疫情时代的回归，仅仅是恢复到增强版的过去，还是构建一个可持续的未来。他们面临的风险不仅仅是落后于时代还有永远无法赶上的可能性。在未来工作模式下复工：在COVID-19疫情中拥抱使命、潜能、展望和可能性