敏捷转型管理 在急速变化的世界中管理大规模转型 Jaap Backx、Tapio Schrey、Huib Kurstjens、Ana Olgiati 和Reinhard Messenboeck 汽 车制造商正面临着自动驾驶汽车的挑 战，全球银行正在见证自己最引以为傲 的利润池遭受金融科技的侵蚀 。传统零售商 的业务不断被电子商务颠覆 ，而许多其他行 业的企业也面临着曾经难以想象的巨变 。在 如此动荡的环境下， 转型势在必行。 事实上， 在欧洲和北美的大型上市公司中 ，有52% 宣 布正在进行转型，这一比例比2006 年增长了 42%，而在同一时期 （2006 年 -2016 年 ）， 73% 宣布将在两年内开展两轮转型。 遗憾的是 ，这些转型往往没能获得理想 的结果。 许多工作完成得太晚， 达不到标准， 而且成本远远高于预期 。BCG 的分析显示 ， 只有24% 的企业在经历转型后 ，实现了高于 行业平均水平的短期 （一年）或长期 （五年 或五年以上）股东总回报增长。 我们认为 ，大规模转型没能达到预期目 标有三个根本原因： 变革组合缺乏透明度 ，导致转型工作不 连 贯。 变革组合可能存在许多问题 ，如 果未被发现 ，这些问题将成为转型成功 的绊脚石 。企业可能拥有过多的变革项 目 ，超出了自己的执行能力 ，或者有太 多的项目争夺同一种稀缺的资源 。企业 可能会开展对整体战略并不重要的变革 项目 ，或者相反 ，缺乏执行战略所必需 的项目 。如果高层领导者对变革组合缺 乏全面的了解 ，就可能忽视这些问题 ， 无法确保变革的效果。 传统的转型管理方式迫使计划进入较长 的实现周期 ，并且无法跟上敏捷工作 法的节奏 。传统的项目管理方式需要 长 期 细化的时间表和项目总览 ，在一个 永动不息 、快速变化 、敏捷协作的世界 中 ，这是完全不够的 。这种环境要求转 型工作在执行过程中不断进行有针对性 地调整。 变革领导者抽身 ，把关键的职责委派给 别 人 。“ 照本宣科” 、“监管”和其他官 僚主义变革管理方式通常鼓励高层变革 领导者建立一个 “项目管理办公室” ， 然后将关键的职责委派给他们 。这个机 构负责计划 、协调和解决问题 ，但通常 缺乏对变革项目的深刻理解。 我们的解决方案是采用敏捷转型管理方 式，从我们跨行业和跨地域的工作经验中提波士顿咨询公司 | 敏捷转型管理 2 炼而成 ，旨在解决一直以来导致转型失败的 根本问题 。我们的方法有助于企业变革领导 者看清整体变革组合 ，梳理计划重点 ，灵活 调整转型方案 。与此同时 ，它通过提供对整 体优先项目 、项目计划 、进度 、障碍 、消除 障碍和其他相关行动的清晰认识 ，使变革领 导者 （以及企业高层 ）能够承担起责任 ，参 与其中并与其他人协调一致。 敏捷转型管理的要素 敏捷转型管理包含三个关键要素。 1. 项目成熟度流程 高层领导者要有能力跟踪具体项目和整 体项目组合的状态和成熟度 。项目成熟度流 程是一个持续的项目组合评审过程 ，从提出 想法到实现收益， 以一种结构化、 规范化的方 式采取变革举措 。它解决了高管们在采用传 统转型管理方式时经常面临的四个具体挑战： 过早的执行 ：没有明确目标和计划之前 就开始执行 ，全力投入 ，导致之后不必 要的方向修正。 无用的工作 ：不明确的变更组合管 理使个别高管或项目将稀缺的资源 投资于非优先的计划和/ 或将要终止的 计划。 仓促的结束 ：在预期收益还没有得到充 分实现和可持续维持之前就庆贺成功并 结束项目。 过度的扩张 ：企业如果什么都要尝试 ， 启动过多的项目 ，或者用一个项目作为 实现太多不同目标的工具 ，将导致项目 资源不足。 项目成熟度流程是为了确保所有变革项 目在四个方面都能很好地执行 ：战略一致 、 设计保证 、尽职调查和执行确定性 。 战略一 致 是指确保实现战略目标 。 设计保证 是指一 方面确保解决方案和项目设计之间的最佳匹 配 ，另一方面确保企业现有的整体蓝图和经 营模式之间的最佳匹配 。 尽职调查 需要通过 优化投资和效益简述实现清晰明确的业务价 值。 执行确定性 意味着确保严格的执行和价 值交付 。为了成功实现这四个目标 ，项目成 熟度流程制定了一条清晰规范的路径 ，包含 五道成熟度“关卡”（参阅图1）。 项目成熟度流程确保了项目规划和执行 的侧重 、明确度和质量 。在企业层面 ，该流 程可以帮助企业将资源部署在 “刀刃”上 ， 并使领导团队能够随时对变革组合 、相关投 资概况和预期收益有直接的了解 。这使得高 层领导者能够根据变革项目 、企业的其他业 务和外部环境的变化， 不断地调整变革组合。 2. 敏捷计划周期 敏捷计划周期可以赋予处在成熟度流程 中执行阶段 （第3 关和第4 关之间）的团队 灵活性 ，使他们可以随时调整计划 。与项目 成熟度流程一样 ，它解决了变革领导者在当 今急速变化的世界中利用传统管理方法所不 1 2 3 4 5 战略一致 设计保证 尽职调查 执行确定性 制定计划 提出想法 财务明细 获取价值 验证想法 与战略相关 的变革案例 高层设计 高层业务案例 验证设计 详细的业务 案例 批准业务计划 准许实施计划 落实完成 实现收益 实施计划 （在90天的周期内） 锁定业务案例 调整业务案例 高层执行计划 周密的路线图 细化和优化 90/180天 路线图 主动结束并 照常交接业务 来源：BCG 分析。 图1 | 项目成熟度流程示例波士顿咨询公司 | 敏捷转型管理 3 能解决的一些重要问题： 计划无法预测 ：在快速变化的环境中 ， 详细的的计划通常更需要前瞻性而不是 可行性。 适应不断变化的环境 ：僵化滞后 （如按 年度规划）的流程使计划很难适应环境 的变化。 有限的一致性 ：转型计划通常在横向或 纵向上都无法实现充分的一致 ，导致在 执行过程中会出现意想不到的问题和 冲突。 敏捷计划周期的最高目标是促进企业变 革管理方法的两种范式转变。 第一是 “从鲸鱼 到海豚” ，将项目重点从最终的完整价值交 付转变为以较小的增量持续交付业务价值 ， 理想周期是每90 天一次。第二是“从固定到 灵活” ，使项目能够按季度计划 、执行和反 馈，并将相关学习纳入下一季度的计划中。 敏捷计划周期是一个为未来180 天制定 的规划，以90 天为单位。项目领导者在每个 季度的评审会议上都遵循以下步骤。 就企业的整体战略目标和优先事项寻求 执行董事会的指导意见。 编写季度项目概述。 评估相关项目的季度报告 ，并协调后续 的计划。 召开大会 ，共同解决最终一致性的问 题，并签署90/180 天的整体规划。 将剩余的协调问题交由执行董事会解决。 敏捷计划周期确保项目计划协调一致 ， 与其他项目横向一致 ，与执行委员会设定的 战略方向纵向一致（参阅图2）。 3. 影响力中心 90 天和180 天的详细计划及时间表制定 完成后需要影响力中心来进行可视化设计 ， 以跟踪进度并清除障碍 。影响力中心是一个 实体房间 （指挥室） ，团队会在那里经历有 序的常规流程， 旨在促使变革领导者对计划、 流程和面临的障碍有清楚的认识和了解 ，然 后帮助领导者消除障碍 。与项目成熟度流程 和敏捷计划周期一样 ，影响力中心解决了传 统管理方法所不能解决的一些具体问题： 脱节的变革团体 ： “模板化”和项目管 理办公室推动的变革管理导致变革领导 者和团队脱节。 跟踪时间陷阱 ：跟踪流程是耗时的官僚 主义行为 ；诸如交通信号灯报告之类的 演练会被无休止地讨论 ，却不会采取切 实的行动。 缓慢的问题解决过程 ：清除障碍的过程 通常是缓慢的 ，因为决策是逐层或逐部 门传递的。 孤岛式解决方案 ：障碍的解决方案通常 2017年第二季度 2017年第三季度 2017年第四季度 2018年第一季度 2018年第二季度 二季度APC ( 计划三/ 四季度） 三季度APC ( 计划四/ 一季度） 四季度APC ( 计划一/ 二季度） 高层计划 高层计划 反思之前90天计划并制定未来 90/180天详细计划的循环过程 反思结果 执行 细化和确定计划 制定详细计划 反思结果 执行 细化和确定计划 制定详细计划 反思结果 执行 细化和确定计划 制定详细计划 APC APC APC 2017年第一季度 来源：BCG 分析。 注：计划周期不一定是90 天。 图2 | 敏捷计划周期（APC ）是季度性流程，用于计划未来90/180天的工作波士顿咨询公司 | 敏捷转型管理 4 不是最佳的 ，因为关键的专家和利益相 关者没有参与决策。 影响力中心的发展 、节奏和常规流程应 遵循三个重要的原则 ：有效互动( 例如 ，可 视化时间表 、预期的影响和引发必需讨论的 障碍) 而不是汇报 ；将所有重点放在消除障 碍上 ，而不是审查整体进度报告 ；授权项目 领导人和专家参与协同决策 ，以消除障碍 ， 而不是推卸责任。 影响力中心旨在实现六个要素的可视 化 ，使转型目标 、计划 、进展 、障碍以及清 障举措透明可见。 “墙” 可以是字面意思， 也可以是比喻。 比影响力中心的实体配置更重要的是那里的 常规程序 通常是每月一次 ，不过在快节 奏的转型中可以每周一次， 在困难的情况下， 甚至可以每天一次 。尽管这些程序是根据企 业组织和治理模式的具体情况定制而成 ，但 影响力中心通常会有三种类型的会议： 项目负责人会议 ( 例如 ，在每个月的第 一周)，专注于路线图墙 ，重点是确定 变革团队在日常工作中面临的所有无法 自行解决的障碍 。项目领导者应该利用 这段时间找到一个或多个消除障碍的方 法 。如果确实无法清楚特定障碍 ，这个 问题就会被自动纳入下一会议的议程 ， 即项目领导者会议。 项目领导者会议 ( 例如 ，在每个月的第 二周)，由负责创造业务价值的所有高 层管理人员参加 。这种会议通常专注于 绩效墙 ，重点是处理项目负责人无法解 决的障碍 。目标是确保项目交付并实现 其预期的业务价值 。如果存在项目领 导人无法消除的障碍 ，则需提交执行委 员会。 执行委员会会议 ( 例如 ，在每个月的第 三周) ， 通常集中于战略和变革组合墙， 重点是消除项目领导者提交的艰巨障 碍 。会议的目的是探明整个变革组合是 否能够实现企业的战略目标。 行动墙展示了为消除转型进程中的障碍 而采取的所有行动 ，通常是敏捷转型管理中 真正的规则改变者 。它让企业内所有的变革 领导者无处可藏 ，极大地提高了响应力 ，特 别是那些常常回避紧迫运营问题的高管。 项目成熟度流程为整个转型提供了可视 性 ，敏捷计划周期提供了必要的灵活性 ，影 响力中心确保所有参与引领变革的人 ，一直 到高管层 ，都对变革的成功负责 。总之 ，敏 捷转型管理中的这些要素使企业能够解决转 型工作中执行进度落后的根本原因 。通过赋 予变革领导者迅速行动的自主权 ，确保项目 之间 、以及项目与企业战略之间的一致性 ， 敏捷转型管理使企业能够实现转型的真正承 诺和潜力 ，即使在一个永动不息 、急速变化 的世界中也是如此。 工作方式 绩效 战 略 和 变 革 组 合 路 线 图 行 动 回 顾 墙 我们的工作方式 我们的转型方式 影响力中心常规程序的运作方式 我们现阶段的努力目标 战略和目标 高层执行计划 计划和实施概述 我们的实施方式 时间表和相关性 我们如何改进日常工作？ 哪些项目进展顺利? 存在哪些问题? 为了解决问题我们必须采取什么行动? 消除障碍的行动概述 我们获取的价值 现状与目标状态 财务收益、投资和关键绩效指标 集体行动 来源：BCG 分析。 图3 | 影响力中心将六个要素可视化，使转型目标、计划和进展透明可见波士顿咨询公司 | 敏捷转型管理 5 关于作者 Jaap Backx 是波士顿咨询公司 （BCG） 合伙人兼董事总经理， 常驻阿姆斯特丹办公室。 如需联络， 请致信backx.jaapbcg。 Tapio Schrey 是波士顿咨询公司 （BCG）联席董事 ，常驻赫尔辛基办公室 。如需联络 ，请致信 schrey.tapiobcg。 Huib Kurstjens 是波士顿咨询公司 （BCG） 资深合伙人兼董事总经理， BCG 金融机构专项核心成员， 常驻阿姆斯特丹办公室。如需联络，请致信kurstjens.huibbcg。 Ana Olgiati 是波士顿咨询公司 （BCG）董事经理 ，常驻阿姆斯特丹办公室 。如需联络 ，请致信 ogliati.anabcg。 Reinhard Messenboeck 是波士顿咨询公司 （BCG） 资深合伙人兼董事总经理， 常驻墨尔本办公室。 如需联络，请致信messenboeck.reinhardbcg。 波士顿咨询公司 （BCG）是一家全球性管理咨询公司 ，是世界领先的商业战略咨询机构 ，客户遍及 所有地区的私人机构 、公共机构和非营利机构 。BCG 与客户密切合作 ，帮助他们辨别最具价值的发展机 会 ，应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型 。在为客户度身定制的解决方案中 ，BCG 融入对公司 和市场态势的深刻洞察 ，并与客户组织的各个层面紧密协作 ，从而确保我们的客户能够获得可持续的竞 争优势 ，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效 。波士顿咨询公司成立于1963 年 ，目前在全球50 个 国家90 多个城市设有办公室。欢迎访问我们的网站：bcg 了解更多资讯。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：greaterchina.mktbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码： © 波士顿咨询公司2019 年版权所有 4/19